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兩化融合管理體系貫標(biāo)實(shí)施流程：

按照項(xiàng)目申報的基本程序，成立項(xiàng)目組啟動實(shí)施，大致的程序和任務(wù)如下（每個公司有一定差異，細(xì)節(jié)處理上并不完全相同）。

1、兩化融合貫標(biāo)策劃

成立項(xiàng)目組完成總體策劃工作，組織相關(guān)部門召開啟動大會。

2、兩化融合貫標(biāo)啟動階段

引入輔導(dǎo)機(jī)構(gòu)（自行申報無需這一步），對標(biāo)分析當(dāng)前差異并完成差異報告，組織評審標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)，完成項(xiàng)目實(shí)施任務(wù)分解。

3、實(shí)施文件撰寫任務(wù)

編寫體系文件，進(jìn)行體系文件內(nèi)部審核，策劃新型能力案例，整理項(xiàng)目記錄與資料，修訂體系文件并頒布（有輔導(dǎo)機(jī)構(gòu)的請輔導(dǎo)機(jī)構(gòu)修訂文件再發(fā)布）。

4、試運(yùn)行階段

完成內(nèi)審員培訓(xùn)工作，兩化融合管理體系宣導(dǎo)，實(shí)施兩化融合管理體系，組織內(nèi)審與管理評審。

5、認(rèn)定審核階段

聯(lián)系認(rèn)定機(jī)構(gòu)（商務(wù)介入支付認(rèn)證費(fèi)），準(zhǔn)備認(rèn)定評審的資料，專家入場進(jìn)行現(xiàn)場審核，專家反饋與糾偏工作。

難點(diǎn)分析

我國制造企業(yè)在推進(jìn)兩化融合過程中遇到的主要難點(diǎn)分析難點(diǎn)一：制造業(yè)企業(yè)對兩化融合的理解及認(rèn)識不到位。

雖然已經(jīng)有諸多的政府領(lǐng)導(dǎo)和專家對兩化融合的理念、策略等相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行了介紹，發(fā)表了演講等。但是，廣大企業(yè)對“兩化融合”概念的理解，以及如何結(jié)合自身行業(yè)特點(diǎn)，以及企業(yè)的產(chǎn)品特點(diǎn)和管理模式制定推進(jìn)兩化融合的具體方案，并不清晰。

難點(diǎn)二：企業(yè)推進(jìn)兩化融合的內(nèi)在動力不足。

推進(jìn)兩化融合的主體是制造企業(yè)。但是，目前很多企業(yè)推進(jìn)兩化融合的內(nèi)在動力不足。這主要來自三方面的原因：第一，除煙草、石化等壟斷行業(yè)之外，中國各制造行業(yè)的競爭十分激烈，企業(yè)的利潤率不高，因此，企業(yè)的投資能力有限；第二，信息化對于企業(yè)而言是一個使能要素，信息化應(yīng)用對企業(yè)競爭能力的價值，大多數(shù)時候是間接的，并不是說企業(yè)只要應(yīng)用了信息化，競爭力和盈利能力就能立竿見影得到提高，信息化建設(shè)并不是企業(yè)的“救命稻草"，因此，在大多數(shù)企業(yè)當(dāng)中，信息化投資的優(yōu)先級要低于擴(kuò)建工廠、招聘優(yōu)秀人才、購買設(shè)備等投資；第三，很多企業(yè)已經(jīng)應(yīng)用了不少信息技術(shù)，但由于種種原因，并沒有收到很大的效果，因而制約了企業(yè)推進(jìn)兩化融合的積極性。工業(yè)企業(yè)推進(jìn)兩化融合建設(shè)，的確有來自市場競爭、客戶要求和監(jiān)管部門等方面的壓力。但是，整體上，工業(yè)企業(yè)對于推進(jìn)信息化建設(shè)的重視程度不高。事實(shí)上，我國工業(yè)企業(yè)信息化的市場極不平衡。真正在信息化建設(shè)方面投資比較大的，主要是央企，尤其是壟斷行業(yè)的企業(yè)，以及軍工企業(yè)。外企在信息化投入方面基本與其全球總部統(tǒng)一。一些大型企業(yè)在發(fā)展到較大規(guī)模之后，隨著組織架構(gòu)越來越復(fù)雜，管控難度日益加大，因此會在信息化建設(shè)方面有較大投入，而廣大中小型企業(yè)在信息化建設(shè)方面的動力和投資力度嚴(yán)重

難點(diǎn)三：兩化融合推進(jìn)方式不科學(xué)。

長期以來，信息技術(shù)在中國企業(yè)的推廣應(yīng)用，是作為一種新技術(shù)，來推動企業(yè)應(yīng)用的。信息化廠商的概念營銷，往往使得很多企業(yè)在對信息技術(shù)的理解還懵懵懂懂的時候，就上了很多信息系統(tǒng)。然而，由于信息化廠商被商業(yè)利益的驅(qū)使，他們向制造企業(yè)所宣傳的內(nèi)容多高于其信息化系統(tǒng)實(shí)際的功能，所以造成很多半拉子工程，面子工程，一些信息化的

“典型用戶”實(shí)際上并不典型。

信息技術(shù)的應(yīng)用企業(yè)是主體，外因要通過內(nèi)因起作用。但是，中國企業(yè)的信息化應(yīng)用，長期以來卻是外因推動為主，這種方式造成很多企業(yè)信息化應(yīng)用沒有取得應(yīng)有的效果，盲目推廣單元信息技術(shù)造成諸多信息孤島，很多企業(yè)買了ERP，實(shí)際上只用了財(cái)務(wù)加進(jìn)銷售，生產(chǎn)計(jì)劃到執(zhí)行這條主線用不起來，信息化應(yīng)用效果大打折扣。

難點(diǎn)四：未將兩化融合提高到戰(zhàn)略高度，未能全面統(tǒng)籌兩化融合與企業(yè)整體發(fā)展的關(guān)系，戰(zhàn)略上不匹配。

信息技術(shù)與工業(yè)技術(shù)不同，信息技術(shù)要真正融合工業(yè)企業(yè)，需要充分結(jié)合企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)、產(chǎn)品特點(diǎn)和管理模式，尤其是ERP、PLM以及智慧管理平臺軟件。然而，中國的現(xiàn)實(shí)情況是，國外軟件和產(chǎn)品和實(shí)施服務(wù)價格較高，一般企業(yè)消費(fèi)不起；同時，一些企業(yè)由于實(shí)施應(yīng)用的問題，買了高價的國外軟件，應(yīng)用效果并不理想；而國內(nèi)一些軟件廠商的做法是把軟件作為產(chǎn)品賣給企業(yè)，不愿意為企業(yè)做很多滿足企業(yè)個性化需求的實(shí)施服務(wù)與二次開發(fā)，造成企業(yè)應(yīng)用效果不佳。這些問題，造成企業(yè)不僅不能實(shí)現(xiàn)兩化融合，而且造成“兩化鴻溝"。

難點(diǎn)五：信息技術(shù)的快速發(fā)展與企業(yè)生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)難以有效契合，沒有基于業(yè)務(wù)和外部環(huán)境變化動態(tài)調(diào)整兩化融合戰(zhàn)略。

相對與其它行業(yè)的企業(yè)，工業(yè)企業(yè)的價值鏈最為復(fù)雜。從產(chǎn)品的研發(fā)、工藝到制造，從原材料的采購，到組織生產(chǎn)、控制質(zhì)量到產(chǎn)品交付與售后服務(wù)，從設(shè)備管理、生產(chǎn)自動化控制到能源、安全管理，工業(yè)企業(yè)的信息化應(yīng)用十分復(fù)雜，而又具有很強(qiáng)的個性。因此，到目前為止，全球還沒有一家信息化廠商可以為工業(yè)企業(yè)提供完整的信息化、自動化解決方案。同時，信息技術(shù)的發(fā)展非常迅速，上世紀(jì)80年代，計(jì)算機(jī)從主機(jī)系統(tǒng)發(fā)展到PC，從單機(jī)應(yīng)用到局域網(wǎng)、廣域網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，信息化軟件系統(tǒng)的架構(gòu)從C/S到B/S，再到今天的云計(jì)算模式，交易模式從傳統(tǒng)的交易發(fā)展為電子商務(wù)，物流運(yùn)輸有自主完成到委托第三方物流公司。工業(yè)企業(yè)在激烈的競爭中，唯一的不變就是變；信息技術(shù)發(fā)展又極為迅猛。在這樣一個復(fù)雜的，動態(tài)多變的環(huán)境下，工業(yè)企業(yè)要想真正實(shí)現(xiàn)兩化融合，從技術(shù)角度而言，是一個很大的挑戰(zhàn)。難點(diǎn)六：制造企業(yè)對信息化建設(shè)及兩化融合缺乏系統(tǒng)規(guī)劃和認(rèn)識。

目前，我國制造企業(yè)信息化建設(shè)的實(shí)際情況是：信息化缺乏規(guī)劃，信息化建設(shè)頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，企業(yè)“一把手”對信息化的理解和支持不足，企業(yè)信息化部門在企業(yè)中地位不高。這種情況造成的結(jié)果是，信息化在工業(yè)企業(yè)中的應(yīng)用是局部的、分散的，因而取得的效益是有限的，“信息化與業(yè)務(wù)兩張皮”、“信息化與管理兩張皮”的現(xiàn)象十分普遍。

要解決這些問題，需要企業(yè)、各級政府和信息化、自動化廠商的共同努力，尤其需要真正構(gòu)建兩化融合服務(wù)體系，形成一個完整的生態(tài)系統(tǒng)，大力扶持兩化融合服務(wù)企業(yè)的發(fā)展。

工業(yè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到推進(jìn)兩化融合是一個長期的系統(tǒng)工程。需要企業(yè)“一把手”對信息化技術(shù)有較為深入的理解，從實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、支撐企業(yè)運(yùn)營的全局出發(fā)，提出全面的需求。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)的各級領(lǐng)導(dǎo)從自身的崗位職責(zé)出發(fā)，從企業(yè)高效協(xié)作的需求出發(fā)，提出需求。再由信息化咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)與企業(yè)的信息化部門共同協(xié)作，在此基礎(chǔ)上梳理和優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，明確企業(yè)的信息系統(tǒng)架構(gòu)，建立企業(yè)的信息化總體規(guī)劃和實(shí)施方案，一步一個腳印，總體規(guī)劃、分步實(shí)施、效益驅(qū)動。需要企業(yè)從上至下，真正理解信息化，懂得如何讓信息技術(shù)“為我所用”，并建立一只既懂業(yè)務(wù)，又懂兩化融合的信息化隊(duì)伍。企業(yè)需要真正讓CIO有職有權(quán)，而企業(yè)的信息化委員會，應(yīng)當(dāng)真正行使職能。兩化融合的范疇，比制造業(yè)信息化要更為廣泛，因此企業(yè)也應(yīng)當(dāng)在產(chǎn)品信息化和裝備數(shù)字化，車間自動化、管控一體化以及節(jié)能減排、實(shí)現(xiàn)循環(huán)經(jīng)濟(jì)方面下功夫、做文章。

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