在當(dāng)下的職場(chǎng)，讓員工參與他們認(rèn)為有意義、激動(dòng)人心且有利于個(gè)人持續(xù)發(fā)展的工作變得越發(fā)重要。這對(duì)企業(yè)也提出了新的要求，如果它們想在新常態(tài)的人才市場(chǎng)招攬到自己想要的人才，就需要做出一些改變。這些改變或許會(huì)給企業(yè)帶來(lái)前所未有的挑戰(zhàn)，但也能給勞資雙方都帶來(lái)前所未見(jiàn)的回報(bào)。? ?

許多商界領(lǐng)袖都在問(wèn)，職場(chǎng)何時(shí)才能重歸正常。如果他們所說(shuō)的“正?！笔侵浮?019年”的情況，那么答案非常簡(jiǎn)單——“不會(huì)再有那么一天了”，而這未必不是一件好事。無(wú)論是功是過(guò)，這筆賬都要算到新冠疫情頭上。

新冠疫情加快了職場(chǎng)中的三大既有趨勢(shì)，即尋找工作意義、追求靈活工作安排和技術(shù)轉(zhuǎn)型，這些趨勢(shì)不僅使混合辦公和遠(yuǎn)程辦公成為可能，也從根本上改變了工作的性質(zhì)和職場(chǎng)所需的技能，還引發(fā)了所謂的“大離職潮”（great attrition），也就是說(shuō)，大量勞動(dòng)者開(kāi)始變得“不安分”起來(lái)。正如人力資源專(zhuān)家大衛(wèi)·格林（David Green）指出的那樣：“員工的胃口變大了?！币虼耍鞔笃髽I(yè)都在審視自己招聘、培養(yǎng)和留住人才的方式。

在吸引人才方面，薪酬、晉升等傳統(tǒng)激勵(lì)手段的作用依然不容忽視，并且在相當(dāng)一部分勞動(dòng)者身上可以取得良好的效果。但許多人（事實(shí)上是大多數(shù)潛在人才）想要的不止這些，或者有其他更想要的東西，至于是否要吸引、留住這些人才，則要由雇主決定。這一過(guò)程可以稱(chēng)為“勞資關(guān)系重塑”（the great renegotiation）。勞資雙方的關(guān)系正在發(fā)生永久、根本性的變化。即便經(jīng)濟(jì)不見(jiàn)好轉(zhuǎn)，這種態(tài)勢(shì)可能也不會(huì)終止，因?yàn)槭袌?chǎng)對(duì)那些最搶手人才、技能的需求依然旺盛。

研究發(fā)現(xiàn)，工作的目標(biāo)感與收入、敬業(yè)度和忠誠(chéng)度之間存在相關(guān)性。如果人們認(rèn)為自己所做的工作無(wú)聊或毫無(wú)意義，或者工作場(chǎng)所本身令人不快，那么其他條件都將變得不再重要。因此，在雇主為員工提供的價(jià)值主張中，讓員工參與他們認(rèn)為有意義、激動(dòng)人心且有利于個(gè)人持續(xù)發(fā)展的工作將變得越發(fā)重要。雇主需要打造更為個(gè)性化、靈活、動(dòng)態(tài)、包容的體系，從而在數(shù)字化、數(shù)據(jù)化的世界中創(chuàng)造更亮眼的業(yè)績(jī)。近期，麥肯錫公司（McKinsey）正以自己在人才吸引和培養(yǎng)方面的優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)（不過(guò)也進(jìn)行了一些重大調(diào)整），努力打造這樣一個(gè)體系。

基于相關(guān)研究和過(guò)往經(jīng)驗(yàn)，我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)如果想在新常態(tài)的人才市場(chǎng)招攬到自己想要的人才，需要做出六大改變。這種大幅度改變將給大多數(shù)企業(yè)帶來(lái)前所未有的挑戰(zhàn)，但也能給勞資雙方都帶來(lái)前所未見(jiàn)的回報(bào)。

從“看重出身”到“潛力為王”

在職位描述中，用人單位通常會(huì)列出求職者所需具備的教育背景和工作經(jīng)驗(yàn)，如此一來(lái)，許多原本能夠勝任相關(guān)工作的求職者可能因缺少一紙證書(shū)望而卻步。要想擴(kuò)大自己的人才搜索范圍，企業(yè)可以將篩選重點(diǎn)從學(xué)位轉(zhuǎn)向技能，這樣不是降低門(mén)檻，而是更換一種標(biāo)準(zhǔn)。

例如，在招聘管理人員時(shí)，企業(yè)可以對(duì)求職者的相關(guān)素質(zhì)進(jìn)行測(cè)試，而不是假設(shè)合格的候選人必須具備高等教育學(xué)位、一定年限的工作經(jīng)驗(yàn)或能夠理解特定術(shù)語(yǔ)或概念。麥肯錫也擴(kuò)大了優(yōu)秀人才目標(biāo)院校名單，從2020年的約700所核心院校增加到了現(xiàn)在的約1400所，并計(jì)劃在未來(lái)幾年內(nèi)擴(kuò)大到5000所以上?，F(xiàn)在，我們會(huì)使用游戲評(píng)估法來(lái)評(píng)判候選人的批判性思維能力，這樣可以為那些沒(méi)有從業(yè)經(jīng)驗(yàn)或沒(méi)有案例研究準(zhǔn)備作支撐的人員提供公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

在勞動(dòng)力市場(chǎng)持續(xù)緊張的背景之下，部分用人單位正在向這個(gè)方向轉(zhuǎn)型。例如美國(guó)政府官方政策規(guī)定，在聯(lián)邦合同中應(yīng)“限制對(duì)求職者的教育背景做出要求”，2021年，政府呼吁各大機(jī)構(gòu)“增加技能和能力在招聘中所占的比重”。為了擴(kuò)大招聘范圍，安全商業(yè)應(yīng)用提供商——Okta公司對(duì)某些銷(xiāo)售職位不再要求大學(xué)學(xué)歷，還面向這些員工開(kāi)設(shè)了相關(guān)培訓(xùn)項(xiàng)目，大獲成功。

職場(chǎng)發(fā)展：從“按部就班”到“自我規(guī)劃”

研究表明，人們普遍希望擁有那種能讓自己靈活安排時(shí)間、享受生活樂(lè)趣的個(gè)性化工作。此外，在職場(chǎng)發(fā)展方面，他們更希望“獨(dú)辟蹊徑”，而不是沿著前人定好的職級(jí)“拾級(jí)而上”。在這樣一個(gè)工作性質(zhì)迅速變化、技能快速淘汰的時(shí)代，員工必須掌握自己職場(chǎng)發(fā)展的主動(dòng)權(quán)。

在疫情期間離開(kāi)職場(chǎng)后又重返崗位的人群中，大多數(shù)去了新的行業(yè)。對(duì)于那些擁有各行各業(yè)都需要的技能的勞動(dòng)者（比如數(shù)據(jù)科學(xué)家和區(qū)塊鏈工程師）而言，改行特別容易。可以看出，老員工離職后，企業(yè)不能只是簡(jiǎn)單地用與他們相似的員工來(lái)填補(bǔ)空缺。

最近一項(xiàng)調(diào)查顯示，近三分之一的員工離職是為了創(chuàng)業(yè)，顯然他們相信自己自立門(mén)戶可以做得更好。用人單位可以通過(guò)為員工提供他們自己無(wú)法獲得的發(fā)展機(jī)會(huì)、學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和個(gè)人機(jī)遇來(lái)扭轉(zhuǎn)這種想法。要想實(shí)現(xiàn)這一目的，企業(yè)有許多新穎的方法可以嘗試，比如允許員工自己選擇團(tuán)隊(duì)，或者在重返崗位之前在公司之外學(xué)習(xí)一段時(shí)間。

員工自主學(xué)習(xí)既有助于實(shí)現(xiàn)個(gè)人抱負(fù)，也有助于幫助企業(yè)達(dá)成優(yōu)先目標(biāo)，在某些情況下，甚至可以在最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間滿足各方需求。借助麥肯錫交互式學(xué)習(xí)平臺(tái)LearnNow（其中包含自有資源和Coursera、Cloud Academy等外部平臺(tái)上的資源），員工可以在閑暇時(shí)間學(xué)習(xí)自己感興趣的技能，從公開(kāi)演講到數(shù)據(jù)可視化再到財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，不一而足。

自主學(xué)習(xí)也有助于推動(dòng)長(zhǎng)期的技能提升，借助“徽章”（公開(kāi)認(rèn)可某項(xiàng)特定技能）即可實(shí)現(xiàn)這一目的。徽章代表著信任，說(shuō)明學(xué)徒已經(jīng)掌握了老師的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，同時(shí)也能激勵(lì)人們不斷學(xué)習(xí)。IBM在2015年啟動(dòng)了自己的數(shù)字徽章計(jì)劃，自那以后，員工的學(xué)習(xí)熱情、敬業(yè)度顯著提高。要想讓此類(lèi)項(xiàng)目具有吸引力，我們需要賦予徽章真正的價(jià)值，比如外部認(rèn)可或內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)。

最后，還可以將此類(lèi)證明匯總成易于更新、查看的學(xué)習(xí)記錄，方便員工了解自己的學(xué)習(xí)進(jìn)度，也讓公司其他部門(mén)能夠更方便地找到具有其所需技能的員工。

從“單向?qū)W習(xí)”到“教學(xué)相長(zhǎng)”

傳統(tǒng)的學(xué)徒制是“老帶新”，即年輕人向老師傅學(xué)習(xí)技藝，現(xiàn)在則必須做到“教學(xué)相長(zhǎng)”，比如一對(duì)師徒中，可能有一位是高級(jí)財(cái)務(wù)經(jīng)理，另一位則是初級(jí)人工智能專(zhuān)家，二者就可以互相學(xué)習(xí)。

作為一家總部設(shè)在美國(guó)的跨國(guó)消費(fèi)品公司，寶潔（P&G）就踐行了這樣的學(xué)徒制度。通過(guò)該公司的“雙向?qū)煛敝贫?，不同職?jí)的同事結(jié)成了對(duì)子，相互學(xué)習(xí)、相互指導(dǎo)。年輕人可以為年長(zhǎng)者提供數(shù)字工具方面的指導(dǎo)，而年長(zhǎng)者則可以向年輕人傳授營(yíng)銷(xiāo)或制造方面的基礎(chǔ)知識(shí)。

雙向?qū)W習(xí)機(jī)制為員工提供了持續(xù)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，并且有助于提高忠誠(chéng)度和生產(chǎn)效率。麥肯錫全球研究院（McKinsey Global Institute）最近的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，如果某家企業(yè)在建設(shè)學(xué)習(xí)型組織方面表現(xiàn)突出，則它在吸引人才方面也會(huì)做得更好。

從傳統(tǒng)工作模式到科學(xué)化團(tuán)隊(duì)合作

數(shù)字工具、先進(jìn)分析技術(shù)和人工智能（AI）的出現(xiàn)改變了人們工作的方式。在混合辦公技術(shù)的加持之下，只需點(diǎn)擊幾下鼠標(biāo)、撥打幾通電話便可匯集全球力量。在麥肯錫，無(wú)論身在何處，我們的設(shè)計(jì)師都能與數(shù)據(jù)科學(xué)家、行業(yè)專(zhuān)家、實(shí)施教練、MBA和客戶團(tuán)隊(duì)緊密合作。借助這種敏捷的工作方法，企業(yè)可以創(chuàng)造出更靈活的工作形式?，F(xiàn)在，越來(lái)越多的員工已可以自主選擇心儀的合作、聯(lián)絡(luò)伙伴。

可以合作不代表可以高效合作，不過(guò)要想培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力，我們也有一些行之有效的方法。谷歌的亞里士多德項(xiàng)目（Project Aristotle）發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)效率與團(tuán)隊(duì)組成無(wú)關(guān)，而是取決于團(tuán)隊(duì)成員間的合作方式。該項(xiàng)目發(fā)現(xiàn)，成功團(tuán)隊(duì)具有的最重要特征包括：心安、可靠、結(jié)構(gòu)合理、職責(zé)清晰以及工作意義明確。

為測(cè)試并不斷提升團(tuán)隊(duì)工作效率，麥肯錫基于相關(guān)發(fā)現(xiàn)和數(shù)據(jù)科學(xué)打造了一個(gè)面向其全球部署的4000多個(gè)團(tuán)隊(duì)的持續(xù)學(xué)習(xí)系統(tǒng)。例如，我們會(huì)使用各種數(shù)據(jù)點(diǎn)來(lái)找到那些在職責(zé)劃分、生活工作平衡或項(xiàng)目成果方面存在問(wèn)題的團(tuán)隊(duì)，并為其提供支持。我們會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)在整個(gè)項(xiàng)目中的運(yùn)作情況進(jìn)行分析，并在項(xiàng)目完成后對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行調(diào)研，評(píng)估在團(tuán)隊(duì)完成的各項(xiàng)工作中，哪些有效，哪些無(wú)效，從而不斷改進(jìn)團(tuán)隊(duì)的工作方式，優(yōu)化各種工具。通過(guò)這項(xiàng)工作，我們得以深入了解如何在實(shí)地辦公的優(yōu)勢(shì)與遠(yuǎn)程辦公的靈活性、緊湊的高效工作與個(gè)人修整之間達(dá)到最佳平衡。

從“論資排輩”到“唯才是舉”

在傳統(tǒng)職場(chǎng)中，績(jī)效評(píng)估和晉升與工作年限高度相關(guān)，升職基本就是論資排輩，跟工作能力關(guān)系不大，甚至可能根本沒(méi)有關(guān)系。不過(guò)，在后疫情時(shí)代，由于員工胃口越來(lái)越大，對(duì)離職也等閑視之，這種模式已經(jīng)走進(jìn)了死胡同。現(xiàn)在的職場(chǎng)中，員工頻繁流動(dòng)（而非保持穩(wěn)定）已成常態(tài)：《2022年領(lǐng)英學(xué)習(xí)報(bào)告》（LinkedIn Learning Report）中的調(diào)查顯示，在2019年10月至2021年10月間，更換工作的受訪者的占比上升了25%。

長(zhǎng)期以來(lái)，麥肯錫一直以奉行“非升即走”政策而聞名，按照這種政策，員工依循一定的時(shí)間框架一路晉升，不然則可能會(huì)被勸退出局。我們?cè)谶@方面的想法也已發(fā)生變化，現(xiàn)在更類(lèi)似于“不長(zhǎng)能耐就得走”。我們期望員工能夠不斷提升自己、掌握新的技能，至于學(xué)習(xí)哪些技能、如何設(shè)置學(xué)習(xí)進(jìn)度則由員工自行決定。此外，員工也不一定要一直待在同一領(lǐng)域。如果我們的咨詢師愿意花時(shí)間在新的職能或行業(yè)領(lǐng)域培養(yǎng)自己，或者去掌握新的技術(shù)和分析技能，并以之為公司貢獻(xiàn)更多力量，我們也十分歡迎。

麥肯錫對(duì)職業(yè)評(píng)估辦法進(jìn)行了修訂，新辦法以員工的貢獻(xiàn)和技能掌握情況為基礎(chǔ)進(jìn)行考核，與之前的方法一樣嚴(yán)格，但對(duì)員工而言卻更為靈活，使我們能夠更加動(dòng)態(tài)地滿足快速變化的客戶需求。新辦法施行之后，員工可以根據(jù)各自的生活目標(biāo)來(lái)規(guī)劃自己的職業(yè)生涯，因而也更加公平和包容。所有公司均應(yīng)按照這個(gè)思路進(jìn)行思考。我們通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，缺少職業(yè)發(fā)展方向是員工辭職的最常見(jiàn)單一原因，也是重返工作崗位的主要?jiǎng)恿?。一個(gè)靈活的、以結(jié)果為導(dǎo)向的體系有助于解決這兩個(gè)問(wèn)題。

從“適應(yīng)企業(yè)文化”

到“兼容并包、任人唯賢”

許多企業(yè)承諾要在打造多元化、包容性員工隊(duì)伍方面付出更多努力。相較于管理層組成較為單一的企業(yè)，管理層中女性和少數(shù)族裔比例較高的企業(yè)的盈利明顯高出平均水平，而且時(shí)間越久，這種優(yōu)勢(shì)就越明顯。要想盡享員工多元化的好處，我們不應(yīng)去尋找那些能夠適應(yīng)既有企業(yè)文化的候選人，而是要確保企業(yè)文化本身能夠接納各類(lèi)人才，為他們提供支持。只有這樣，企業(yè)才能獲得多元化所帶來(lái)的創(chuàng)造力、創(chuàng)新力和不同的思維方式。要想實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，需要有數(shù)據(jù)支撐，還需要明確各方責(zé)任，比如可以將其納入績(jī)效評(píng)估和晉升考核之中。

人員分析（如脈動(dòng)調(diào)查、自然語(yǔ)言處理和網(wǎng)絡(luò)分析）可以幫助企業(yè)從雜音中分離出有用的信號(hào)。經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)可以幫助管理者了解員工辭職的真正原因以及辭職員工的身份特征：是否為人父母？是否為女性？是長(zhǎng)者還是新人？在此基礎(chǔ)上，企業(yè)可以對(duì)自身文化進(jìn)行優(yōu)化，讓員工感覺(jué)自己得到了更多重視，從而更有可能留任現(xiàn)職。

早在新冠疫情暴發(fā)之前，已有90%的企業(yè)擔(dān)心自己現(xiàn)有技能無(wú)法滿足未來(lái)的需要，而只有16%的企業(yè)認(rèn)為自己有能力彌補(bǔ)相關(guān)不足。據(jù)世界經(jīng)濟(jì)論壇（World Economic Forum）估計(jì)，技術(shù)將會(huì)改變10億個(gè)工作崗位，加之許多國(guó)家面臨招工難的壓力，全球人才競(jìng)爭(zhēng)以及勞資關(guān)系重塑的激烈程度只會(huì)進(jìn)一步加劇。新時(shí)代已經(jīng)拉開(kāi)序幕。

但勞資關(guān)系重塑是一個(gè)過(guò)程，而非結(jié)果。企業(yè)要做好“攻”（制訂更具吸引力的員工價(jià)值主張來(lái)招攬新人）、“守”（提高留任現(xiàn)職對(duì)員工的吸引力）兩方面的工作。對(duì)于企業(yè)而言，采納本文建議、進(jìn)行相關(guān)調(diào)整絕非易事，麥肯錫在推動(dòng)相關(guān)工作時(shí)也遇到了許多難題。但是要想滿足未來(lái)人才市場(chǎng)的需求，這些改變非做不可，實(shí)際上，即便從現(xiàn)在的情況看，也已經(jīng)到了必須改變的時(shí)候。

關(guān)鍵詞：職場(chǎng)

凱蒂·喬治（Katy George） |? 文??

凱蒂·喬治是麥肯錫高級(jí)合伙人兼首席人才官。

劉雋? |? 編輯