貝殼凝結(jié)為巖石，如同無數(shù)不足輕重的細(xì)節(jié)構(gòu)成歷史。過去的三十多年，中國(guó)歷史變遷的幅度之大讓人恍若隔世。

過去三十年里，中國(guó)市場(chǎng)上存在三股力量：國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)、外資企業(yè)。一部中國(guó)企業(yè)歷史，基本上是這三種力量此消彼長(zhǎng)、相互博弈的過程，他們所有的利益切割及所形成的產(chǎn)業(yè)、資本格局，最終構(gòu)成了中國(guó)經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)的所有表象。

中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的萌芽很大程度上是一場(chǎng)意外，或者說是預(yù)料中的意外事件。當(dāng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大閘被小心翼翼地打開的時(shí)候，自由的水流就開始滲透進(jìn)來，一切都變得無法逆轉(zhuǎn)。

短短數(shù)十年，民營(yíng)企業(yè)從無到有，40%的資源創(chuàng)造了50%稅收、60%的GDP、70%的科技成果、80%的就業(yè)和90%的新增就業(yè)，撐起中國(guó)經(jīng)濟(jì)的半壁江山。

這背后是一群抓住時(shí)代脈搏、“敢為天下先”的民營(yíng)企業(yè)家的新生與成長(zhǎng)。

1984年，鄧小平第一次南方視察催生了中國(guó)第一批民營(yíng)企業(yè)家，他們被稱為“84派”，華為任正非、聯(lián)想柳傳志、萬科王石、海爾張瑞敏等代表人物仍活躍在中國(guó)經(jīng)濟(jì)的舞臺(tái)。這些企業(yè)家抓住中國(guó)短缺經(jīng)濟(jì)的特殊歷史時(shí)期，強(qiáng)勢(shì)擴(kuò)張建立起自己的商業(yè)帝國(guó)。

1992年，鄧小平再次發(fā)表“南方講話”以及隨后的十萬黨政機(jī)關(guān)領(lǐng)導(dǎo)干部下海，造就了以陳東升、郭廣昌等為代表的“92派”企業(yè)家。這也是中國(guó)歷史上第一次出現(xiàn)社會(huì)主流群體集體下海。關(guān)于民營(yíng)企業(yè)家，社會(huì)的主流價(jià)值觀從此發(fā)生變化。

1、騷動(dòng)的心

1992年，“春天的故事”在深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)引發(fā)極大震動(dòng)，一波宏偉“創(chuàng)業(yè)潮”拔地而起。彼時(shí)，一位后來被稱作“中國(guó)供應(yīng)鏈教父”、怡亞通創(chuàng)始人周國(guó)輝的心亦在騷動(dòng)。

1984年考入深圳大學(xué)計(jì)算機(jī)系的周國(guó)輝，在畢業(yè)設(shè)計(jì)之前，研發(fā)了一款報(bào)警器——遇到煤氣泄漏阻抗發(fā)生變化，會(huì)引動(dòng)放大器產(chǎn)生蜂鳴報(bào)警。他將該技術(shù)發(fā)明入股了一家公司，但無奈產(chǎn)品銷售不盡如意。

周國(guó)輝的創(chuàng)業(yè)“首秀”以失敗告終，但他的商業(yè)夢(mèng)想未因此熄火。當(dāng)時(shí)，被列為經(jīng)濟(jì)特區(qū)的深圳，各種優(yōu)惠政策如期而至，加之毗鄰中國(guó)香港，進(jìn)出口貿(mào)易生意相當(dāng)?shù)幕鸨?/span>

1988年，周國(guó)輝注冊(cè)成立了深圳特安電子公司并出任總經(jīng)理，在完成畢業(yè)實(shí)習(xí)之余，經(jīng)營(yíng)起計(jì)算機(jī)配套器件組裝的倒賣生意。嘗到甜頭的周國(guó)輝，此后又轉(zhuǎn)戰(zhàn)到的北京中關(guān)村，人生“第一桶金”就這樣到手了。

暴富后的周國(guó)輝不安分起來。他退出了熟悉的計(jì)算機(jī)組裝生意，大膽跨界到沈陽(yáng)投資通信產(chǎn)業(yè)。不過，瞬息萬變的通訊市場(chǎng)讓周國(guó)輝碰了一鼻子灰。他回憶稱，“和朋友一起投資2000萬元，最后只收回50萬元加一輛奔馳車”。

成立怡亞通之前，周國(guó)輝已有多次創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。

香港回歸祖國(guó)，深圳加速?gòu)牡投讼M(fèi)品向高端消費(fèi)品升級(jí)，尤其各式各樣電腦、電子元器件一應(yīng)俱全，零售業(yè)展現(xiàn)出無與倫比的生命力。

尤其在資本與產(chǎn)業(yè)的合力之下，深圳的科技和消費(fèi)產(chǎn)業(yè)發(fā)展更是一日千里。登高遠(yuǎn)眺深圳，現(xiàn)代化的高樓大廈點(diǎn)綴在綠樹碧草之間，川流不息的車輛在寬闊筆直的馬路上奔馳；商店里的商品琳瑯滿目，購(gòu)物的人群熙熙攘攘。

1997年11月，從東北重返深圳的周國(guó)輝，選擇再次從計(jì)算機(jī)行業(yè)出發(fā)，注冊(cè)成立了深圳怡亞通商貿(mào)有限公司。與之前不同的是，這次不再倒賣配件，而是收取少許的代理采購(gòu)服務(wù)費(fèi)。

“從香港進(jìn)口各種主板、顯卡、聲卡、驅(qū)動(dòng)器等，然后用集裝箱發(fā)到北京，包括采購(gòu)、集貨、配送等一條龍服務(wù)”，周國(guó)輝當(dāng)時(shí)感覺“這生意還行”。

如今的周國(guó)輝，已被視作中國(guó)供應(yīng)鏈行業(yè)的象征性符號(hào)，但彼時(shí)的他一度表示“自己并不懂什么叫供應(yīng)鏈”。

由于深耕IT行業(yè)，尤其素來重視誠(chéng)信，周國(guó)輝在深圳和北京的商圈積累了良好的口碑，怡亞通很快在計(jì)算機(jī)行業(yè)打開了局面，拿下了北大方正、清華同方、聯(lián)想集團(tuán)等知名企業(yè)的業(yè)務(wù)訂單，生意做的風(fēng)生水起。

斯蒂芬·茨威格曾在《人類群星閃耀時(shí)》中曾寫道：“一個(gè)人命中最大的幸運(yùn)，莫過于在他的人生途中，即在他年富力強(qiáng)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)了自己生活的使命”。

無疑，“不懂供應(yīng)鏈”的周國(guó)輝是幸運(yùn)的。

由于商業(yè)模式清晰，怡亞通的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)突飛猛進(jìn)?！爱?dāng)時(shí)還沒想到這就是供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)，也可以理解成供應(yīng)鏈就是傳統(tǒng)商貿(mào)流通中發(fā)展起來的”。此后多年，怡亞通的商業(yè)模式愈發(fā)成熟起來——承包客戶的采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、物流、分銷等業(yè)務(wù)，將客戶的非核心業(yè)務(wù)打造成為怡亞通的核心業(yè)務(wù)，一條完整的供應(yīng)鏈服務(wù)就這樣浮出水面。

2、全球化“大禮包”

千禧年的十月，時(shí)任美國(guó)總統(tǒng)的克林頓簽署了對(duì)華永久正常貿(mào)易關(guān)系法案，從而使該法案正式成為美國(guó)法律。根據(jù)這項(xiàng)法案，在中國(guó)加入世貿(mào)組織后，美國(guó)將終止按《1974年貿(mào)易法》中有關(guān)條款對(duì)中國(guó)“最惠國(guó)待遇”(“正常貿(mào)易關(guān)系”)進(jìn)行年度審議的作法，與中國(guó)建立永久正常貿(mào)易關(guān)系。

2001年的尾巴（12月11日），中國(guó)正式加入世界貿(mào)易組織，成為其第143個(gè)成員。在隨后的8年里，中國(guó)對(duì)美國(guó)貨物出口實(shí)現(xiàn)了大幅增長(zhǎng)，在2003年、2004年、2005年的同比漲幅均超過了30%。

“入世”， 不僅是中國(guó)對(duì)外開放的里程碑，標(biāo)志著中國(guó)對(duì)外開放進(jìn)入新的階段，也開啟了中國(guó)成為“世界工廠”的高速通道，周國(guó)輝也收獲了全球化派發(fā)的“大禮包”。

數(shù)據(jù)顯示，2004年，怡亞通的總資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到18.83億元，營(yíng)業(yè)收入達(dá)到1.47億元，凈利潤(rùn)為6800萬元，同期的銷售毛利率、銷售凈利率分別高達(dá)79.1%、46.49%；員工總數(shù)達(dá)到165人。在資產(chǎn)體量上，怡亞通一度接近騰訊公司、保利地產(chǎn)等知名公司。

一份測(cè)算數(shù)據(jù)顯示，傳統(tǒng)的采購(gòu)模式渠道的物流費(fèi)用要占到15%，而怡亞通僅用3%；配送安裝方面，傳統(tǒng)的需要25天，而怡亞通能將其簡(jiǎn)化至10天。無論是世界500強(qiáng)在華企業(yè)還是數(shù)十家中國(guó)大型企業(yè)，在與怡亞通合作2年后，年成長(zhǎng)率幾乎均超過30%。在IT行業(yè)，怡亞通大概可以為客戶節(jié)約1%-3%的成本，而不少IT公司的凈利率都在10%以內(nèi)。

從原材料采購(gòu)、物流、訂單、商務(wù)、結(jié)算到產(chǎn)品銷售的供應(yīng)鏈全程運(yùn)作模式，怡亞通為客戶創(chuàng)造的價(jià)值是實(shí)實(shí)在在的，跨國(guó)巨頭們都看在眼里。

2003年，思科（CISCO）通過英邁國(guó)際（Ingram Micro）找到怡亞通。當(dāng)時(shí)，思科在中國(guó)實(shí)行代理制，代理商自己辦理國(guó)際運(yùn)輸、國(guó)際進(jìn)口通關(guān)、付匯，手續(xù)繁雜。思科希望能把分銷執(zhí)行業(yè)務(wù)外包給一個(gè)公司，由這個(gè)公司在海外提貨后，再統(tǒng)一配送給國(guó)內(nèi)代理商。

經(jīng)過苛刻的招標(biāo)篩選，怡亞通中標(biāo)了。按照思科的要求，怡亞通不僅要完成所有貨物的海外提取、報(bào)關(guān)、通關(guān)等動(dòng)作，還需將在自己的倉(cāng)庫(kù)里為思科的貨物貼上條形碼、掃描編號(hào)、輸入系統(tǒng)，并制成數(shù)據(jù)包，每天發(fā)送給思科。如此，思科才能隨時(shí)了解到貨物的流向和狀態(tài)，并且任何一單貨都能有據(jù)可查，避免串貨。

為服務(wù)思科，怡亞通當(dāng)時(shí)投入逾1000萬元資金開發(fā)IT管理系統(tǒng)，并在物流、通關(guān)和倉(cāng)儲(chǔ)上積極與思科這樣的世界500強(qiáng)對(duì)接。同時(shí)，怡亞通還請(qǐng)了畢博咨詢做管理顧問來搭建架構(gòu)，挖來了業(yè)界的技術(shù)精英，搭建了強(qiáng)大的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式構(gòu)建起怡亞通的核心競(jìng)爭(zhēng)力。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1999-2004年，怡亞通搭建基礎(chǔ)建直接投入超過1億元。在強(qiáng)大的系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)支持下，怡亞通可以從IT進(jìn)入更多新的行業(yè)領(lǐng)域，大量復(fù)制，以事業(yè)部的機(jī)制去運(yùn)行不同的項(xiàng)目。這相當(dāng)于一個(gè)“中樞神經(jīng)系統(tǒng)”對(duì)多個(gè)事業(yè)部進(jìn)行支持和信息處理，構(gòu)成其裂變擴(kuò)張的基礎(chǔ)。

2004年起，怡亞通先后進(jìn)入上海、蘇州、天津、大連、深圳、廣州、成都、廈門、青島等地的保稅物流園區(qū)和保稅物流中心，建立起遍布中國(guó)主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域的全方位的保稅物流平臺(tái)，成為中國(guó)當(dāng)時(shí)惟一全面入駐全國(guó)保稅物流園區(qū)的企業(yè)。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，從2001年至2006年，中國(guó)同歐盟的貿(mào)易額增長(zhǎng)2.5倍，年均增速為25%；中國(guó)同美國(guó)的貿(mào)易額增長(zhǎng)2.3倍，年均增速為24%；中國(guó)同韓國(guó)的貿(mào)易額增長(zhǎng)2.7倍多；年均增速為27%；中國(guó)與日本的貿(mào)易額增長(zhǎng)1.4倍，年均增速達(dá)到16.6%。

乘著全球化的“東風(fēng)”，伴隨網(wǎng)絡(luò)的不斷擴(kuò)大，怡亞通的業(yè)務(wù)訂單呈現(xiàn)爆發(fā)性成長(zhǎng)。自從獲得思科的大單之后，世界500強(qiáng)客戶紛至沓來，IBM、惠普、飛利浦、松下等相繼成為怡亞通的客戶。

“一個(gè)企業(yè)，它的供應(yīng)鏈上有很多對(duì)外的環(huán)節(jié)，倘若有十個(gè)環(huán)節(jié)，垂直一體化的公司就在內(nèi)部成立十個(gè)部門或者公司，而怡亞通把這十個(gè)環(huán)節(jié)的操作集中到自己的平臺(tái)上來，讓客戶把原來內(nèi)部的一些職能外包出來做，讓它更集中于產(chǎn)品設(shè)計(jì)與研發(fā)、市場(chǎng)銷售與采購(gòu)等核心業(yè)務(wù)”。如此一來，怡亞通的服務(wù)平臺(tái)呈現(xiàn)巨大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

怡亞通幫助跨國(guó)企業(yè)客戶把市場(chǎng)份額快速做大，實(shí)現(xiàn)總成本領(lǐng)先。在清晰的商業(yè)模式之下，怡亞通開始翻開新的一頁(yè)。

3、擁抱資本

隨著中國(guó)資本市場(chǎng)的發(fā)展，上市融資不僅是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必經(jīng)之路，也為眾多創(chuàng)業(yè)者夢(mèng)寐以求。2004年5月開啟中小板，2005年股改全流通及《創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)管理暫行辦法》的出臺(tái)，2006年A股IPO重啟，迅猛崛起的民營(yíng)企業(yè)與資本市場(chǎng)共振，直接將創(chuàng)富推至高潮。

2004年2月，怡亞通完成了股份制改造，建立了規(guī)范的現(xiàn)代公司治理架構(gòu)。周國(guó)輝稱，“這是怡亞通發(fā)展史上的重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)”。

提供從原材料采購(gòu)到產(chǎn)品銷售的供應(yīng)鏈全程運(yùn)作，包括商務(wù)、物流、結(jié)算、信息處理等服務(wù)，彼時(shí)，怡亞通的生產(chǎn)型供應(yīng)鏈服務(wù)模式也越來越成熟。

雖說國(guó)資創(chuàng)投留著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的烙印，但在資本蜂擁爭(zhēng)搶之時(shí)，怡亞通的商業(yè)模式依然受到追捧。時(shí)任深創(chuàng)投總裁李萬壽表示，“怡亞通整合了各個(gè)環(huán)節(jié)，形成了獨(dú)特的商業(yè)模式….這樣的模式在我們投過的案子里沒有先例，國(guó)際上也沒有”，李萬壽不得不花很長(zhǎng)時(shí)間跟投資決策委員會(huì)來溝通。

彼時(shí)，國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)，如盛大、百度、攜程等一波民營(yíng)公司紛紛赴境外上市，“中國(guó)隨手就是一個(gè)好故事”直接刺激外資創(chuàng)投吹響進(jìn)軍中國(guó)的號(hào)角。高盛公司、軟銀基金也主動(dòng)找上門來。時(shí)任軟銀賽富管理合伙人的閻焱跟周國(guó)輝僅僅見面談了一次，就拍板投資1822萬美元。

盡管怡亞通不僅面臨神州數(shù)碼、ImgramMicro、Arrow、Avnet等增值經(jīng)銷商的競(jìng)爭(zhēng)，也有來自香港嘉里物流、C.H.Robinson、DFDS、UTI Worldwide等綜合服務(wù)商的威脅，但怡亞通的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)呈現(xiàn)一騎絕塵之勢(shì)。

Wind數(shù)據(jù)顯示，2007年，怡亞通營(yíng)業(yè)規(guī)模達(dá)到17.97億元，總資產(chǎn)規(guī)模則達(dá)到65.19億元；分別是2004年同項(xiàng)指標(biāo)的1.47億元、18.83億元的12.22倍、3.46倍，這相當(dāng)于期間的營(yíng)業(yè)規(guī)模年均增長(zhǎng)4.07倍、總資產(chǎn)規(guī)模增長(zhǎng)1.15倍。2003-2006年的4年間，怡亞通的交易額從34億元上升至230億元，增長(zhǎng)6.76倍。

驚艷的業(yè)績(jī)、資本的加持，怡亞通的IPO已是水到渠成。

2007年，怡亞通在深交所中小板掛牌，成為第一家在國(guó)內(nèi)上市的供應(yīng)鏈企業(yè)。作為實(shí)控人，周國(guó)輝的身價(jià)亦水漲船高。當(dāng)年的胡潤(rùn)IT百富榜顯示，周國(guó)輝的財(cái)富已近55億元，而在當(dāng)年的福布斯中國(guó)富豪榜上，其財(cái)富也高達(dá)23.9億?；\罩在“中國(guó)供應(yīng)鏈?zhǔn)赘弧钡墓猸h(huán)之下，周國(guó)輝一時(shí)風(fēng)頭無兩。

20世紀(jì)80年代以后，現(xiàn)代企業(yè)的許多管理問題已超出了企業(yè)本身和所在地域，變?yōu)榭缙髽I(yè)、跨國(guó)界的管理，管理的指導(dǎo)思想也從著重分工轉(zhuǎn)為管理集成?！肮芾碚軐W(xué)的變革為供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理思想產(chǎn)生提供了理論依據(jù)”，周國(guó)輝如此總結(jié)怡亞通當(dāng)時(shí)的成長(zhǎng)。

國(guó)外巨頭無不將全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略作為自己的核心戰(zhàn)略。在跨國(guó)企業(yè)的合作過程中，周國(guó)輝感覺到，好產(chǎn)品加上好供應(yīng)鏈，企業(yè)才能做大做強(qiáng)。

但與跨國(guó)巨頭相比，中國(guó)企業(yè)在供應(yīng)鏈方面的表現(xiàn)一直差強(qiáng)人意。在周國(guó)輝看來，供應(yīng)鏈思維乃是中國(guó)企業(yè)最緊迫的一次認(rèn)知升級(jí)，這也構(gòu)成其持續(xù)升級(jí)怡亞通的供應(yīng)鏈商業(yè)模式的動(dòng)力所在。

4、冰火兩重天

新世紀(jì)首個(gè)十年接近尾聲，隨著MBO浪潮、大量企業(yè)的IPO及A股市場(chǎng)的“雙軌制”歷史走向終結(jié)，一大批民營(yíng)企業(yè)家財(cái)富暴漲，迎來“不差錢”的時(shí)代。民營(yíng)企業(yè)、國(guó)資企業(yè)與外資公司百花齊放，支撐起高速繁榮的中國(guó)經(jīng)濟(jì)。

在供應(yīng)鏈行業(yè)，作為一種粗放型的服務(wù)模式，怡亞通的廣度供應(yīng)鏈的生意容易被復(fù)制。加之市場(chǎng)需求大爆發(fā)，行業(yè)的搶食者如雨后春筍般冒出。類似的供應(yīng)鏈公司大量涌現(xiàn)，如飛馬國(guó)際（002210）、普路通（002769）都是從怡亞通高管離職出去創(chuàng)建的。

模仿者的進(jìn)入，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)很快演變成激烈的“價(jià)格戰(zhàn)”，供應(yīng)鏈這片藍(lán)海瞬間變成了紅海。多面夾擊之下，怡亞通的業(yè)務(wù)量在突破200億元之后增速明顯放緩。

怡亞通初創(chuàng)之時(shí)，獨(dú)特的商業(yè)模式帶來的甜頭令周國(guó)輝記憶深刻，但新的市場(chǎng)格局變化讓周國(guó)輝又一次思索公司商業(yè)模式的迭代。“我認(rèn)為一個(gè)企業(yè)10年不變是很危險(xiǎn)的”。

人口基數(shù)龐大的中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)空間無限廣闊，尤其是三到五線城市及廣大農(nóng)村，構(gòu)成消費(fèi)品企業(yè)未來的戰(zhàn)略增長(zhǎng)點(diǎn)。但由于國(guó)內(nèi)流通行業(yè)“散小亂差”的市場(chǎng)環(huán)境、多層次的分銷體系、效率低下的供應(yīng)鏈，渠道管理障礙重重。品牌商自建下沉渠道成本高昂、頗為艱難，這些企業(yè)急需深度渠道的支持。在周國(guó)輝看來，“要想發(fā)展快，必須要有領(lǐng)先的商業(yè)模式”。

圍繞這一市場(chǎng)需求和商業(yè)痛點(diǎn)，周國(guó)輝找到了怡亞通的突圍之道——將服務(wù)型廣度供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)為平臺(tái)型深度供應(yīng)鏈。

2009年，怡亞通正式提出“380計(jì)劃”——2017年之前，在中國(guó)380個(gè)城市建立深度分銷平臺(tái)，覆蓋1-6線城市，將傳統(tǒng)渠道代理模式轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_(tái)運(yùn)營(yíng)模式，為客戶提供一站式分銷服務(wù)，打造中國(guó)最大的快消品一站式分銷平臺(tái)。

然而，怡亞通“380計(jì)劃”的推進(jìn)并不順利。作為新商業(yè)模式的實(shí)施載體，“380平臺(tái)”推出之后反響平淡，推進(jìn)緩慢艱難。雖說周國(guó)輝在內(nèi)部講話和合作伙伴大會(huì)上反復(fù)宣導(dǎo)，但團(tuán)隊(duì)內(nèi)部都將信將疑，外界則更是少之又少。

為此，他專程把全國(guó)各地的分支機(jī)構(gòu)、合作伙伴跑了一遍。2013年5月，周國(guó)輝在上海正式啟動(dòng)“三合行動(dòng)”。持續(xù)數(shù)月的大力推動(dòng)，怡亞通的業(yè)務(wù)最終觸底反彈，員工的觀望情緒自此消散。周國(guó)輝事后回憶稱，“380一役堪稱怡亞通發(fā)展史上的遵義會(huì)議”。

數(shù)據(jù)顯示，2012年，怡亞通導(dǎo)入30余家世界500強(qiáng)客戶，終端門店系統(tǒng)30多萬個(gè)；2013年，怡亞通與100余家世界500強(qiáng)客戶，共1000多家國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)建立合作，終端門店系統(tǒng)共計(jì)55萬多個(gè)。

隨著轉(zhuǎn)向深度供應(yīng)鏈，怡亞通的業(yè)績(jī)很快將同行甩出了幾條街遠(yuǎn)。

2010年4月，怡亞通與寶潔簽訂合同，為后者的貴州、西北區(qū)域市場(chǎng)提供深度分銷服務(wù)。當(dāng)時(shí)寶潔在該區(qū)域的覆蓋面很弱，僅有1人對(duì)接工作，合約的目標(biāo)卻是實(shí)現(xiàn)成倍增長(zhǎng)的目標(biāo)。結(jié)果，在怡亞通接手一年后，寶潔在該地區(qū)的銷售增長(zhǎng)了107%，累計(jì)銷量高達(dá)7000萬。鑒于此，寶潔決定增加與怡亞通的合作區(qū)域，怡亞通一舉躋身寶潔20大分銷合作伙伴。

公開資料顯示，至2014年年底，快消行業(yè)所有進(jìn)入中國(guó)的世界500強(qiáng)和國(guó)內(nèi)TOP3的品牌企業(yè)，都成為了怡亞通的合作伙伴。怡亞通這一模式被《哈佛商業(yè)評(píng)論》比喻為“從干線到動(dòng)脈再到毛細(xì)血管的渠道下沉”。

從廣度供應(yīng)鏈到深度供應(yīng)鏈，商業(yè)模式創(chuàng)新對(duì)怡亞通的業(yè)績(jī)經(jīng)營(yíng)貢獻(xiàn)是立竿見影的。Wind數(shù)據(jù)顯示，2007-2016年，怡亞通的營(yíng)業(yè)收入從17.97億元增至582.91億元，10年間增長(zhǎng)了32.43倍；同期的資產(chǎn)規(guī)模從65.19億元增至423.82億元，增長(zhǎng)了6.5倍；歸母凈利潤(rùn)從0.82億元增至5.19億元，增長(zhǎng)了6.33倍。

作為一個(gè)平臺(tái)型公司，怡亞通作為平臺(tái)的節(jié)點(diǎn)，買賣雙方必須通過這個(gè)節(jié)點(diǎn)才能實(shí)現(xiàn)交易。一旦買賣雙方進(jìn)入怡亞通的系統(tǒng)，其退出成本變得巨大。買賣雙方將對(duì)怡亞通高度依賴，如此意味著平臺(tái)上的生態(tài)圈將越來越鞏固。由于平臺(tái)可以不斷復(fù)制、規(guī)?？梢猿掷m(xù)擴(kuò)張，一個(gè)以怡亞通為中心的供應(yīng)鏈生態(tài)體系正呼之欲出。

尤其，2015年，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的興起、線上線下資源出現(xiàn)整合趨勢(shì)，順勢(shì)升級(jí)“380計(jì)劃”之后，怡亞通的“O2O供應(yīng)鏈”生態(tài)圖景令資本市場(chǎng)爭(zhēng)相吹捧，甚至將其與亞馬遜、沃爾瑪?shù)仁澜缇揞^對(duì)標(biāo)。

2015年5月28日，怡亞通股價(jià)觸達(dá)74.78元/股的歷史高點(diǎn)（未復(fù)權(quán)）。

不過，任何被視為奇跡的事物往往都難以延續(xù)，所有的榮光往往枯萎在自己的光環(huán)中。

急速擴(kuò)張令怡亞通的資產(chǎn)負(fù)債率迅速攀升，其資產(chǎn)負(fù)債率持續(xù)在80%徘徊，最高達(dá)到89.46%。高負(fù)債率雖然可以提高ROE，但是高負(fù)債率同樣意味著高風(fēng)險(xiǎn)。80%以上的資產(chǎn)負(fù)債率，已經(jīng)賽過大部分的房地產(chǎn)公司。面對(duì)怡亞通的規(guī)模膨脹、債務(wù)高企，曾經(jīng)豪情萬丈的周國(guó)輝的無力感油然而生。

另一邊，伴隨中國(guó)經(jīng)濟(jì)步入“新常態(tài)”論斷，供給側(cè)改革開始被推上歷史舞臺(tái)，國(guó)資投資機(jī)構(gòu)的數(shù)量和規(guī)模都呈井噴式擴(kuò)張，國(guó)有資本一路高歌猛進(jìn)。在“理直氣壯做強(qiáng)做大國(guó)有企業(yè)”的政策導(dǎo)向下，一場(chǎng)深刻的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)格局變遷悄然開啟。

2014年8月至2016年4月，怡亞通多番宣布非公開發(fā)行股票，用于供應(yīng)鏈商業(yè)生態(tài)圈建設(shè)、并購(gòu)境外某跨國(guó)公司。但股票行情的劇烈波動(dòng)，“對(duì)意向認(rèn)購(gòu)?fù)顿Y者的決策產(chǎn)生了很大影響”。2016年4月，怡亞通公告定增不超過60億元。

定增方案遲遲不能通過、流動(dòng)資金吃緊、股價(jià)跌到谷底，周國(guó)輝分分鐘面臨爆倉(cāng)的危險(xiǎn)。從不在乎市值管理的周國(guó)輝內(nèi)心無比焦慮，怡亞通每天都走在鋼絲上。

在中國(guó)現(xiàn)有的金融體制下，銀行機(jī)構(gòu)向來更傾向于借款給國(guó)有企業(yè)，而非民營(yíng)企業(yè)，以免出了壞賬內(nèi)部追責(zé)?！扒缣焖蛡悖晏焓諅恪?，雖說銀行冷酷無情，卻是市場(chǎng)法則。除了大量定增和發(fā)債，彼時(shí)怡亞通無路可走。

2017年8月，周國(guó)輝本計(jì)劃在份將控股權(quán)轉(zhuǎn)讓給深投控，但深投控在盡職調(diào)查之后放棄了，怡亞通的增發(fā)方案一直沒有獲得證監(jiān)會(huì)的通過。

在市值跌去80%后，同年11月中旬，怡亞通移硬生生地被出滬深300指數(shù)樣本股。

繼2015年下半年的“股災(zāi)”、2016年上半年“熔斷”之后，中國(guó)經(jīng)濟(jì)步入了“去杠桿”的主旋律，加之“中美貿(mào)易戰(zhàn)”的沖擊，A股市場(chǎng)哀嚎遍野。

民營(yíng)企業(yè)陷入融資艱難，諸多上市公司股價(jià)步入漫漫無期的下跌中。強(qiáng)烈的去杠桿，民營(yíng)企業(yè)受到極大沖擊，以中小企業(yè)為主的民營(yíng)經(jīng)濟(jì)在經(jīng)濟(jì)巨變中尸橫遍野。

2018年5月，怡亞通獲得深圳市投資控股有限公司（簡(jiǎn)稱“深投控”）18.2億元戰(zhàn)略入股。怡亞通控股以協(xié)議轉(zhuǎn)讓的方式將公司總股本的18%股份轉(zhuǎn)讓給深投控，后者成為公司的第一大股東。

同年底，深圳市政府提出“為企業(yè)減負(fù)降成本1000億元、新增銀行信貸規(guī)模1000億元、支持民企新增發(fā)債1000億元、設(shè)立民企平穩(wěn)發(fā)展基金1000億元”的“4個(gè)千億”計(jì)劃，以進(jìn)一步為民營(yíng)企業(yè)紓困、解難。

此后，獲得深圳國(guó)資紓困的民營(yíng)企業(yè)還包括：恒大地產(chǎn)、天音控股（000829）、鐵漢生態(tài)（300197，現(xiàn)名“節(jié)能鐵漢”）、蘇寧易購(gòu)（002024）、捷順科技（002609）、數(shù)字政通（300075）、英飛拓（002528）等。

作為世界500強(qiáng)企業(yè)，深投控的資源與影響力不言而喻。入局之后，深投控以管資本的方式參與怡亞通的公司治理，從戰(zhàn)略、資源、資金等層面推動(dòng)其商業(yè)模式變革。

創(chuàng)辦怡亞通21年后，周國(guó)輝最終成了這家國(guó)資控股企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人。

5、極致的理想主義者

民營(yíng)企業(yè)家的每一個(gè)“餅”，都是含著淚畫出來的。

推出深度380分銷平臺(tái)計(jì)劃之后，怡亞通從2014年到2018年上半年，跑馬圈地、一路狂奔，耗資近70億收購(gòu)了近400家快消品經(jīng)銷商，構(gòu)建了中國(guó)最大的橫跨食品、酒飲、母嬰、家電和日化五個(gè)子賽道的快消品分銷網(wǎng)絡(luò)，覆蓋200萬個(gè)終端門店，服務(wù)超過2600個(gè)品牌商，40萬SKU，截止2020年，怡亞通的業(yè)務(wù)規(guī)模從300億元做到近800億元。

“草創(chuàng)型的中國(guó)企業(yè)家群體，在某種意義上算得上是功利的、不擇手段的理想主義者”。財(cái)經(jīng)作家吳曉波說，在資源、政策、資金和市場(chǎng)等都毫無區(qū)位優(yōu)勢(shì)的前提下實(shí)現(xiàn)高速成長(zhǎng)，決定了中國(guó)企業(yè)家的草莽性。

2015年，在“杠桿牛”推動(dòng)下，怡亞通的股價(jià)從底部的3.8元/股暴增至76元/股，短短一年間漲近10倍。彼時(shí)，怡亞通市值一度達(dá)到960億元，但是周國(guó)輝居然沒有減持一股，因?yàn)樗麍?jiān)怡亞通一定可以突破千億市值。

可是事與愿違，2015年6月A股市場(chǎng)開始崩盤，怡亞通股價(jià)一瀉千里。2017年12月7日，周國(guó)輝以怡亞通董事長(zhǎng)的身份向全體員工發(fā)出“買入公司股票倡議書”的公告。但不盡如人意的股價(jià)，令周國(guó)輝最終為員工兜底“倒虧了8個(gè)億”。

從某種意義上說，極致理想主義的周國(guó)輝也算是A股市場(chǎng)老板中的異類。可是嗜血的二級(jí)市場(chǎng)投資人是不會(huì)為夢(mèng)想買單的，現(xiàn)實(shí)也給了周國(guó)輝狠狠的一記耳光，他不但失去了高位套現(xiàn)的機(jī)會(huì)，還失去了自己一手創(chuàng)立公司的控制權(quán)。

即使經(jīng)受如此大的挫折，周國(guó)輝還是堅(jiān)定地認(rèn)為，他的使命就是幫助怡亞通從單純的供應(yīng)鏈服務(wù)發(fā)展到以供應(yīng)鏈為平臺(tái)的商業(yè)生態(tài)?！扳鶃喭ň褪且ㄝd體、做生態(tài)，一家企業(yè)的發(fā)展應(yīng)當(dāng)自覺融入市場(chǎng)變革和社會(huì)進(jìn)步的進(jìn)程”。

“我們下海的目的不僅是賺錢，更是想在某個(gè)領(lǐng)域成就一番事業(yè)”。在周國(guó)輝看來，“今天創(chuàng)業(yè)的所有企業(yè)家，浪潮一波接一波，浩浩蕩蕩，但凡能夠走得長(zhǎng)、走得穩(wěn)、走得堅(jiān)實(shí)，能夠被外界敬佩、模仿和學(xué)習(xí)的企業(yè)家，一定是堅(jiān)持商業(yè)理想主義者”。

怡亞通創(chuàng)始人、中國(guó)供應(yīng)鏈之父、深商企業(yè)家、堅(jiān)定的變革者……今天，外界賦予在周國(guó)輝身上的標(biāo)簽有很多。但無論是哪一張標(biāo)簽，都是他用自己的激情與智慧，在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展史上，寫下的濃墨一筆。

中國(guó)改革開放40年讓中國(guó)重新回到了世界舞臺(tái)的中央，百年的復(fù)興大戲正在演繹到前所未有的高潮。命運(yùn)多舛、草莽崛起的民營(yíng)企業(yè)從來是中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)奇跡最堅(jiān)決的推動(dòng)力量。正如保羅·肯尼迪在《大國(guó)興衰》一書中指出，“任何一個(gè)大國(guó)的崛起，根本規(guī)律都是如此的相似”。

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