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如果正確的確定價值是精益思想的基本觀點、識別價值流是精益思想的準(zhǔn)備和入門的話，“流動”和“拉動?”則是精益思想實現(xiàn)價值的中堅。精益思想要求創(chuàng)造價值的各個活動（步驟）流動起來，強調(diào)的是不間斷地“流動”。

“價值流”本身的含義就是“動”的，但是由于根深蒂固的傳統(tǒng)觀念和做法，如部門的分工（部門間交接和轉(zhuǎn)移時的等待）、大批量生產(chǎn)（機床旁邊等待的在制品）等等阻斷了本應(yīng)動起來的價值流。

精益將所有的停滯作為企業(yè)的浪費，號召“所有的人都必須和部門化的、批量生產(chǎn)的思想做斗爭”，用持續(xù)改進、JIT、單件流（one-piece flow）等方法在任何批量生產(chǎn)條件下創(chuàng)造價值的連續(xù)流動。

當(dāng)然，使價值流流動起來，必需具備必要的環(huán)境條件。這些條件是：過失、廢品和返工都造成過程的中斷、回流。

實現(xiàn)連續(xù)的流動要求每個過程和每個產(chǎn)品都是正確的。全面質(zhì)量管理和后來的 6 Sigma 都成為精益思想的重要組成部分。

環(huán)境、設(shè)備的完好性是流動的保證。5S、TPM 全員生產(chǎn)保全都是價值流動的前提條件之一。有正確規(guī)模的人力和設(shè)備能力，避免瓶頸造成的阻塞。

一旦精確的確定了價值，精益企業(yè)也完整的制定出了某一特定產(chǎn)品的價值流圖，消滅了明顯的浪費步驟，實行精益思想中第三步的時機也就到了。這才是真正精彩的階段：要使保留下來的、創(chuàng)造價值的各個步驟流動起來。但是，請?zhí)貏e注意，這一步要求你完全更新自己的思想。

我們生存在一個認同“職能”與“部門”的世界里，也就是說，大家都認為，各種活動都應(yīng)該按類型分組，以便能有效地運作也易于管理。

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此外，讓各個部門有效地完成任務(wù)，似乎更是完成各種大批量活動的常識。例如，“在領(lǐng)料部門，先領(lǐng)所有A項，然后B項，然后C項；在噴漆部門，先為所有綠色零件噴漆，再為所有紅色零件噴漆，然后再噴紫色零件。”

大批量經(jīng)常意味著產(chǎn)品要長期等候，換句話說，是要耐心等待部門換產(chǎn)調(diào)整到產(chǎn)品所要進行的下一步活動的形式。

但是，這種方法使部門人員忙個不停，使所有的設(shè)備，用得很苦，而且需要使用精密的高速設(shè)備。

因此，這種方法應(yīng)該是“有效”的。對嗎？實際上，這是極其錯誤的。但是我們中的大多數(shù)人很難意識到這一點，或者根本沒意識到這一點。

一位作者和他的六歲與九歲的兩個女兒一同完成一個簡單的實驗。他問他的女兒們：要為媽媽每月出一期的通訊做好折疊、貼地址、封信封、貼郵票和郵寄的工作，最好怎么做?

她們想了一會兒后干脆地回答：“爸爸，首先你要折好所有的通訊，然后給每一份通訊貼上地址標(biāo)簽，然后封好所有的信封，最后貼郵票?！?/p>

“為什么不折一本通訊，就封好、貼上地址，再貼郵票呢，那不就省得把每份通訊拿上拿下四次了嗎？為什么我們不從一份通訊的角度出發(fā)，使它最快寄出，而花的力氣最少呢？”

她們強調(diào)說：“因為那樣做效率不高。”

她們對“成批操作是最好的方法”這一認識深信不疑一一對她來說，就是把通訊繞著廚房的桌子，從一個“部門”送到另一個“部門”——而且，她們也根本沒有想到，如果重新考慮一下，這項工作也許可以用連續(xù)流動和效率更高的辦法來做。這真讓人吃驚。

然而，同樣令人吃驚的是，世界上大多數(shù)的管理者在考慮他們大事時與六歲和九歲的孩子的思路完全相同。

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大野耐一把這種主張成批與排隊的思想模式歸罪于人類文明中最早的農(nóng)民。

他認為，是這些人在進行成批生產(chǎn)（一年一度的農(nóng)作物收獲）和儲存（收糧人倉）的過程中，丟掉了獵人們那種一物一獵的明智。

或者，我們的頭腦中也許生來就有了成批生產(chǎn)的概念和許多其他他錯誤“常識”，例如：時間是永恒的而不是相對的；空間是筆直的而不是彎曲的，等等。

但是，我們所有的人都必須和部門化的、批量生產(chǎn)的思想作斗爭，因為如果產(chǎn)品按從原材料到成品的過程來連續(xù)生產(chǎn)的話，我們的工作幾乎總能完成得有效而精確得多，簡而言之，當(dāng)你把精力放在產(chǎn)品和產(chǎn)品的需要上，而不是放在組織和設(shè)備上時，事情就會辦得好一些。

因此，所有為設(shè)計、訂貨和提供產(chǎn)品所需要的活動應(yīng)該在連續(xù)的流動中進行。

亨利.福特和他的助手們是最先真正認識到流動潛力的人。

1913年秋，福特把汽車的最后總裝轉(zhuǎn)變?yōu)檫B續(xù)流動的方式，使福特T型車的總裝工作量減少了90%。

接著，他把生產(chǎn)T型車零件機床，按照正確的順序排列起來，并且試著使從原材料到成品車發(fā)貨的整個過程流動起來，由此也同樣大大提高了生產(chǎn)率。

但是，他只是發(fā)現(xiàn)了特例。他的方法只能在生產(chǎn)量大到必須使用高速裝配線才能完成、每個產(chǎn)品都使用完全相同的零件、同一車型要持續(xù)生產(chǎn)很多年(T型車生產(chǎn)了19年)的情況下才適用。

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在20年代初，福特比當(dāng)時工業(yè)界的所有人都高明。他的公司在全世界有幾十家總裝廠，一共裝配了二百多萬輛T型車，每輛都完全相同。

第二次世界大戰(zhàn)后，大野耐一和他的技術(shù)人員，包括新鄉(xiāng)重夫，得出了結(jié)論，真正的挑戰(zhàn)是在少量生產(chǎn)時創(chuàng)造連續(xù)流動。

這時，一個產(chǎn)品只要生產(chǎn)幾十個或幾百個，而不是上百萬個。這就是通例了。因為正是這些小小溪流，而不是幾條滔滔江河，匯集成人類需求的汪洋大海。

大野和他的同事們實現(xiàn)了在少量生產(chǎn)條件下的連續(xù)流動，在大多數(shù)情況下不用裝配線，而是學(xué)習(xí)迅速調(diào)整工裝，從一種產(chǎn)品轉(zhuǎn)產(chǎn)到另一種產(chǎn)品，并且使用“適當(dāng)規(guī)?！钡臋C床（小型化）。

這樣，不同類型的工藝步驟（如：注塑、噴漆、以及組裝）可以馬上相互調(diào)整，以使正在進行的加工保持在連續(xù)的流動中。

這種辦事方法的好處很容易得到證實。我們近來在北美和歐洲的工廠中都親眼看到，有精益思想的人在實施突破性改善，把一天中生產(chǎn)某一特定產(chǎn)品的生產(chǎn)活動，從按“部門和“成批”進行改為按連續(xù)流動重新安排，可以使生產(chǎn)率提高兩倍、各種錯誤和廢料大大減少。

在這種非常好的方法被發(fā)現(xiàn)50年之后，世界上仍然有大量的活動是按部門、按“成批與排隊”的方式在進行。這是為什么？

最根本的問題是流動思想不直觀。在大多數(shù)人看來，工作理所當(dāng)然應(yīng)該由部門按批量組織。

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那么，一旦部門建立起來，用于成批生產(chǎn)的高速專用設(shè)備也已安置就緒，各部門中員工對職務(wù)升遷期望，以及公司財會人員（他希望充分利用貴重的資產(chǎn)）所作的計算就都強烈反對轉(zhuǎn)向流動生產(chǎn)。

改制運動已經(jīng)認識到部門化想法不夠好，并且已經(jīng)在嘗試將重點從組織分工（部門）轉(zhuǎn)向到創(chuàng)造價值的“過程”上，如：信譽憑證、索賠評定或應(yīng)收賬款。

問題是進行改制的人們還沒有足夠的理性認識，他們?nèi)匀辉谂c不連貫的、綜合的過程（例如產(chǎn)品全面訂貨）打交道，而不是和整個創(chuàng)造特定產(chǎn)品價值活動的流動打交道。

此外，他們還常常止于企業(yè)自己付費的部分，而主要突破口則來自整個價值流。而且，他們把部門和員工當(dāng)作敵人對待，用外來的改進工作組打擊自己企業(yè)的部門和員工。

結(jié)果常常是，那些經(jīng)過改制后幸存下來的人們士氣垮掉??；改制者一走，組織也就馬上回復(fù)了原樣了。

精益的方法是要重新定義職能、部門和企業(yè)的作用，使他們能對創(chuàng)造價值做出積極的貢獻；是要說明價值流上每一點的員工的真正需要，因此，使價值流動起來才真正符合員工的利益。

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