企業(yè)該如何打造響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式之需求流程（中篇）（3）

在上周的文章中，聊需求流程時(shí)，曉閑共聊了其中的前面2個步驟。今天接著上周的文章，再談一談需求流程中的其他步驟。

C.需求產(chǎn)生

對任何一個需求部門而言，不論是生產(chǎn)部也好，還是研發(fā)部也好，或者還有其他部門，其需求只有當(dāng)部門內(nèi)部或者企業(yè)內(nèi)部都不滿足時(shí)，才會產(chǎn)生需求流程中所謂的需求。

不過，在需求流程中，需求產(chǎn)生環(huán)節(jié)指的是這個概念嗎？

確切地說：需求產(chǎn)生環(huán)節(jié)的內(nèi)涵是超過此處所謂的有沒有需求這樣的一個概念的。

嚴(yán)格意義上說：需求產(chǎn)生這個概念其實(shí)已經(jīng)在需求流程的第二個環(huán)節(jié)就給予了相應(yīng)的答案。

不過呢？需求流程環(huán)節(jié)第二步并不能回答全部的需求產(chǎn)生問題，且其展現(xiàn)形式是不夠具有說服力的，并不能稱之為一個真正的需求產(chǎn)生環(huán)節(jié)。

那么，何謂需求產(chǎn)生呢？

需求產(chǎn)生是指：企業(yè)或者組織內(nèi)部通過客觀有效的方式評估自身的資源不足以滿足自身的需求的需要，并展現(xiàn)為客觀的文件，需求的短板評估結(jié)果需要得到組織內(nèi)部的認(rèn)可；另外企業(yè)或者組織內(nèi)部需要探尋到一些潛在的解決方案。

這里，曉閑需要對上述的需求產(chǎn)生進(jìn)行一番解釋。

從曉閑此處的定義看，需求產(chǎn)生的概念其實(shí)涵蓋了兩個大的維度，分別是：評估需求的不足（即：評估環(huán)節(jié)），以及為瓶頸資源尋求解決方案（即：方案環(huán)節(jié)）。

這里，曉閑將會逐步解釋其中的含義。

a.評估環(huán)節(jié)

對于前者，曉閑認(rèn)為：在需求產(chǎn)生環(huán)節(jié)中，其實(shí)暗含的是三個維度的概念，其一是要評估自身的需求是否滿足（即：企業(yè)內(nèi)部資源短板）；其二是以文件的形式去展示企業(yè)內(nèi)部資源的短板（即：資源短缺的瓶頸報(bào)告）；其三是企業(yè)內(nèi)部需要對自身的需求短缺的瓶頸報(bào)告進(jìn)行評估，以評估其合理性（即：瓶頸需求報(bào)告評估）。

第一個維度其實(shí)比較好解釋，該工作其實(shí)已經(jīng)在需求流程的第二個環(huán)節(jié)資源匹配給予了回答，因此，在需求產(chǎn)生環(huán)節(jié)，企業(yè)內(nèi)部或者需求部門不再需要再干這件事了。

而第二個維度則是需求部門或者企業(yè)內(nèi)部需要干的一件事，且其重要性非常高。

需求部門或者企業(yè)內(nèi)部，需要去以報(bào)告的形式去回答為什么目前的資源存在著短板，并需要解釋存在何種短板。

在第二個維度上，企業(yè)內(nèi)部或者需求部門需要進(jìn)行的工作非常多，不過呢，其工作的復(fù)雜度往往取決于其需求的復(fù)雜程度和投資規(guī)模的復(fù)雜程度。

對于簡單的需求，“需求部門”可能只需要講清楚需要什么、需要的數(shù)量和用途即可。

而對于極端復(fù)雜的需求，“需求部門”可以需要以非常復(fù)雜的報(bào)告去闡述為什么企業(yè)內(nèi)部的資源是不夠的，這可能涉及到了企業(yè)內(nèi)部的重大投資項(xiàng)目。

其中的典型案例包括：企業(yè)自身的股權(quán)投資項(xiàng)目、產(chǎn)能擴(kuò)張規(guī)劃、并購規(guī)劃、重大研發(fā)項(xiàng)目中的重大投資規(guī)劃等等。

對于比較復(fù)雜和重大的需求短板，“需求部門”可能需要展示全公司的現(xiàn)有資源的總體情況，其中包括現(xiàn)有多少資源、資源的使用情況、總需求以及需求規(guī)劃，而且，對于具備較高失敗風(fēng)險(xiǎn)的瓶頸需求（當(dāng)然也具備投資規(guī)模重大的特征），“需求部門”還需要做好市場分析報(bào)告、投資回報(bào)和風(fēng)險(xiǎn)評估等評估報(bào)告。

這個環(huán)節(jié)主要由需求人或者需求部門的負(fù)責(zé)人完成。

而第三個維度則指的是由資深人士對瓶頸需求報(bào)告進(jìn)行評估，評估需求報(bào)告的合理性。

在這一個維度中，組織內(nèi)部最核心的任務(wù)是評估一個需求能不能走到需求流程的后面環(huán)節(jié)，嚴(yán)格而言，這個步驟的評估結(jié)果決定了一個所謂的需求的未來。

如果通不過這個環(huán)節(jié)，整個需求流程就直接終止了。

而如果能夠通過這個環(huán)節(jié)，需求流程將會繼續(xù)推進(jìn)下去，不過，曉閑需要提醒的是：通過這個環(huán)節(jié)并不意味著最終會產(chǎn)生一個完整的需求，它還會在后續(xù)的環(huán)節(jié)中受到影響。

由于第三個環(huán)節(jié)的重要性，因此，負(fù)責(zé)資源短缺的瓶頸報(bào)告評審的人應(yīng)當(dāng)是組織內(nèi)部的專業(yè)人士。

一般的，在技術(shù)發(fā)展水平較高的行業(yè)，能夠身負(fù)此職務(wù)的人應(yīng)當(dāng)是需求部門的最高負(fù)責(zé)人、企業(yè)的首席技術(shù)官或相當(dāng)水平的人員、技術(shù)背景出身的公司老板或者供應(yīng)鏈的負(fù)責(zé)人。如果供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人對技術(shù)不了解時(shí)，他能夠評估的需求應(yīng)當(dāng)僅限于非技術(shù)類的需求。

不過呢，需要注意的是：對于某些特殊的需求，企業(yè)內(nèi)部可能不具備評估需求合理性的能力儲備，比如大型工程項(xiàng)目或者跨國投資項(xiàng)目，這類需求對企業(yè)的能力儲備要求極高，對技術(shù)專業(yè)性、國際法規(guī)、各國風(fēng)俗人情、相關(guān)國的治安環(huán)境、國際經(jīng)濟(jì)形勢或者國際政治具有非常高的要求。

此時(shí)，企業(yè)內(nèi)部的能力資源可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能解決此類需求的合理性的評估工作，此時(shí)最關(guān)鍵的是尋求外部資源協(xié)助。

能夠肩負(fù)評估職責(zé)的往往是外部的專家或者專業(yè)機(jī)構(gòu)，比如企業(yè)外聘的技術(shù)顧問、國際法務(wù)專家、國際事務(wù)專家、國際知名安保機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人，甚至包括全球知名的審計(jì)機(jī)構(gòu)、全球知名的風(fēng)險(xiǎn)評估機(jī)構(gòu)，或者全球最權(quán)威的技術(shù)專家等等。

大家會不會產(chǎn)生一個疑問：

為什么要在需求產(chǎn)生之前進(jìn)行需求合理性的評估呢？或者說為什么不等企業(yè)內(nèi)部制定了某個潛在需求的潛在方案或者產(chǎn)生唯一方案之后再進(jìn)行評估呢？

其合理性在于：現(xiàn)在進(jìn)行需求短缺的瓶頸評估是最經(jīng)濟(jì)、最高效的流程設(shè)計(jì)。

如果等到方案產(chǎn)生后再進(jìn)行評估，一旦項(xiàng)目的合理性被否決，這意味著前期為尋找恰當(dāng)方案的所有成本都將毫無意義，成為沉沒成本。

越是復(fù)雜的問題，對企業(yè)自身的能力要求越高，企業(yè)越是需要為該問題投入的資源越多，這種問題的解決方案的失敗概率也就越大。

對于企業(yè)來說，需求合理性的評估環(huán)節(jié)越早，企業(yè)需要投入的沉沒成本也就越少，企業(yè)為此付出的流程成本和采購成本越低。

企業(yè)越是不重視需求合理性的評估，企業(yè)越是需要為此付出更高的成本，且很多成本是隱性成本，無法被管理層看到，管理層也無法通過匯報(bào)的形式而獲知。

很多企業(yè)，由于自身流程的不規(guī)范、不合理，往往是輕需求審批而重采購審批，往往喜歡把全部的難題拋給采購執(zhí)行環(huán)節(jié)，并在采購決策和采購執(zhí)行環(huán)節(jié)設(shè)置較多的障礙，這樣的模式確實(shí)做起來步驟較少，但其中的往往容易產(chǎn)生很多的問題以及潛在風(fēng)險(xiǎn)，而且采購效率和質(zhì)量往往非常差。

在日常工作中，我們會遇到不夠?qū)I(yè)的需求部門所提出的某些不專業(yè)的需求，由于該類需求未經(jīng)過認(rèn)真審核，等接到需求后在采購工作中付出了較多的精力去甄別其需求的合理性，最終發(fā)現(xiàn)該類需求中存在著明顯的錯誤，最后不得不去調(diào)整需求

另外，曉閑談起需求問題，曉閑想起了多年以前讀過的一本讓我終生難忘的人物傳記，難忘是因?yàn)槠渲械娜宋锝?jīng)歷、人物的價(jià)值觀以及其中的故事，不過，曉閑有些記不清是具體是哪一本書了，只能大概回憶起該書是西門子公司的前總裁所著的一本書，再次在網(wǎng)上查詢書名，大概是叫《創(chuàng)新成就卓越西門子總裁馮必樂回憶錄》。

西門子前總裁在其傳記中介紹了其生平經(jīng)歷，其中讓我印象深刻的是書中所介紹的西門子公司在伊朗建設(shè)的核電站項(xiàng)目這段故事，該項(xiàng)目的投資規(guī)模巨大，從回憶錄中看，該核電站項(xiàng)目進(jìn)展非常不順利，整個項(xiàng)目持續(xù)了很多年，且該項(xiàng)目還導(dǎo)致了西門子公司遭受了巨大的損失，而西門子前總裁還因?yàn)樵擁?xiàng)目遭受到了防腐敗調(diào)查，似乎還遭到了美國政府的起訴。

西門子公司作為一個國際性的巨頭，對國際政治、國際法規(guī)、各國風(fēng)土人情的了解勝過全球99.9%的企業(yè)，而且其技術(shù)儲備在核電站領(lǐng)域?yàn)槿虻牡谝惶蓐?duì)，它都能面臨這樣的局面，更不要提國內(nèi)很多能力儲備的中小企業(yè)了。一旦面臨重大項(xiàng)目，如果不先評估項(xiàng)目開展的合理性，而等到做好項(xiàng)目方案了再評估和實(shí)施，恐怕前期全部的投入都會成為鏡中花和水中月。

b.方案環(huán)節(jié)

對于后者，也就是尋找潛在的解決方案，往往是企業(yè)內(nèi)部或者“需求部門”通過各種方法產(chǎn)生一些潛在的解決方案。

方案環(huán)節(jié)要基于評估環(huán)節(jié)而產(chǎn)生。

如果某個潛在需求無法通過評估環(huán)節(jié)的審核，它將不能進(jìn)入到方案環(huán)節(jié)。

一個潛在的需求只有通過了評估環(huán)節(jié)的審核，它才能走到方案環(huán)節(jié)。

對于相對簡單且非常確定的需求，比如固定品種的原料，“需求部門”提供的方案只要關(guān)注于何時(shí)交付產(chǎn)品、交付數(shù)量即可，在方案環(huán)節(jié)中，主要參與方或者主導(dǎo)部門為該需求的“需求部門”。

而對于相對簡單但具備不確定性的需求，比如某個解決方案不明的服務(wù)需求，其主要參與者首先包括“需求部門”，其處理方式比較多，其中可能需要使用頭腦風(fēng)暴，除了“需求部門”參與外，此時(shí)，技術(shù)部門和供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)都需要介入到這個環(huán)節(jié)中共同推動方案環(huán)節(jié)的繼續(xù)進(jìn)行。此外，供應(yīng)商可能也需參與其中。

而對于更加復(fù)雜的需求，隨著復(fù)雜度或者不確定度的提高，“需求部門”以外的角色越是需要發(fā)揮越明顯和越是主導(dǎo)的力量。

不過，需要注意的是：在方案環(huán)節(jié)中，企業(yè)內(nèi)部或者“需求部門”需要解決的問題并不是找到最終的解決方案，而是找到全部的可能性方案。

因此，在這個環(huán)節(jié)中，更重要的目標(biāo)是尋找方案的可能性，而非淘汰不合理的方案。

當(dāng)找到全部的可能性方案后，方案環(huán)節(jié)也就結(jié)束了，也就可以進(jìn)入到后續(xù)的需求流程環(huán)節(jié)了。

在下周的文章中，曉閑將會繼續(xù)介紹需求流程的其他環(huán)節(jié)，請大家繼續(xù)關(guān)注。