供應(yīng)商管理是個大學(xué)問，各公司管理的條條框框也不一樣。

這里想從數(shù)據(jù)化管理的角度，通過一些指標的統(tǒng)計來幫助選擇、評估和監(jiān)測供應(yīng)商。

供應(yīng)商管理指標體系包括七個方面：質(zhì)量（Quality）、成本（Cost）、交貨（Delivery）、服務(wù)（Service）、技術(shù) （Technology）、資產(chǎn)（Asset）、員工與流程（People and Process），合稱QCDSTAP，即各英文單詞的第一個字母。
前三個指標各行各業(yè)通用，相對易于統(tǒng)計，屬硬性指標，是供應(yīng)商管理績效的直接表現(xiàn)；后三個指標相對難量化，是軟性指標，但卻是保證前三個指標的根本。服務(wù)指標介于中間，是供應(yīng)商增加價值的重要表現(xiàn)。前三個指標廣為接受并應(yīng)用；對其余指標 的認識、理解則參差不齊，對其執(zhí)行則能體現(xiàn)管理供應(yīng)商的水平。

數(shù)據(jù)評估能量化的是供應(yīng)商財務(wù)能力、成本、交貨、質(zhì)量、服務(wù)。每個指標細分可總結(jié)成如下這張表。

一、看供應(yīng)商的財務(wù)能力

看供應(yīng)商的財務(wù)能力是為了對供應(yīng)商的財務(wù)狀況有一個清晰的認識，畢竟誰都不會選擇一個有風(fēng)險的供應(yīng)商。

供應(yīng)商的財務(wù)能力分析從清償能力開始、清償能力取決于盈利能力，盈利水平取決于公司的周轉(zhuǎn)能力，最后是資本結(jié)構(gòu)，是供應(yīng)商的基石，決定供應(yīng)商的長期績效。

1、清償能力：清償能力的衡量是為了判斷供應(yīng)商是否有資金鏈中斷的風(fēng)險。

• 流動比率=流動資產(chǎn)／流動負債。（體現(xiàn)該公司清償短期債務(wù)的能力，低于2就說明該公司可能有短期清償困難。）

• 速動比率=（流動資產(chǎn)-庫存）／流動負債。（體現(xiàn)供應(yīng)商清償短期債務(wù)的能力，低0于.5表明該公司的現(xiàn)金流風(fēng)險高。）

• 凈運營資本周轉(zhuǎn)率=（流動資產(chǎn)-流動負債）／總資產(chǎn)。（體現(xiàn)供應(yīng)商的清償能力，必須是正的，否則說明該公司有資金中斷的風(fēng)險。）

2、 盈利能力：主要體現(xiàn)為資產(chǎn)回報率和凈利潤率，比較適合公司和公司之間的對比分析。

• 資產(chǎn)回報率=凈收入／平均總資產(chǎn)。（體現(xiàn)供應(yīng)商利用資產(chǎn)的效率，用做供應(yīng)商之間的對比分析，當(dāng)一個公司的資產(chǎn)回報率低于另一個公司時，往往說明改公司在技術(shù)、庫存管理、質(zhì)量控制等方面存在不足之處。）

• 凈利潤率=凈利潤／營業(yè)額。（體現(xiàn)供應(yīng)商的盈利能力，越高越好，但是因為行業(yè)間指標數(shù)值差距大，需要做對比分析，可以與競爭對手、歷史數(shù)據(jù)、計劃數(shù)據(jù)進行對比，從而看出公司的盈利水平。）

3、周轉(zhuǎn)能力：周轉(zhuǎn)能力不僅包括應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款，同時也包含庫存管理能力等。

• 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率=銷售額／平均應(yīng)收賬款。（體現(xiàn)供應(yīng)商及時收回賬款的能力，周轉(zhuǎn)率越高，收回賬款的能力越強，資產(chǎn)利用率越高。）

• 應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率=銷售成本／平均應(yīng)付賬款。（體現(xiàn)供應(yīng)商管理應(yīng)付賬款能力，周轉(zhuǎn)率越低，說明供應(yīng)商可能面臨資金周轉(zhuǎn)問題。周轉(zhuǎn)率越高，說明公司從采購到付款的周期越短。）

• 庫存周轉(zhuǎn)率=銷售成本／平均庫存（體現(xiàn)供應(yīng)商的庫存周轉(zhuǎn)能力，體現(xiàn)把流動資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金流的能力，比率越高，說明供應(yīng)商從銷售端到現(xiàn)金變現(xiàn)的階段越短，周轉(zhuǎn)率低，說明供應(yīng)商更多的資金壓在庫存上，公司資本的利用率不高。）

4、資本結(jié)構(gòu)：資本結(jié)構(gòu)是公司的基石，在此反映供應(yīng)商的長期績效。

• 總負債與權(quán)益比率=總負債／總權(quán)益。（體現(xiàn)供應(yīng)商的資本結(jié)構(gòu)，最好和行業(yè)水平進行比較，越高風(fēng)險越大。）

• 長期負債與權(quán)益比率=總負債中，長期負債／總權(quán)益。（體現(xiàn)供應(yīng)商的資本結(jié)構(gòu)，最好和行業(yè)和歷史水平進行對比，總體上看是越低越好。）

二、成本

常用的有年度降價，要注意的是采購單價差與降價總量結(jié)合使用。例如年度降價5%，總成本節(jié)省200萬。在實際操作中采購價差的統(tǒng)計遠比看上去復(fù)雜，相信經(jīng)歷過的人有同感。例如新價格什么時候生效：采購方按交貨期定，而供應(yīng)商按下訂單的日期定 。這些一定要與供應(yīng)商事前商定。

多采購回饋是指當(dāng)采購額超過一定額度，供應(yīng)商給采購方一定比例的回扣。這個條款給購賣雙方動力來增加采購額。付款條件是指在公司資金寬裕的情況下，鼓勵供應(yīng)商提前領(lǐng)取貨款，但給公司折扣。例如貨到10天發(fā)款，給采購方2%的折扣等。這兩個方面設(shè)立具體的指標也未必現(xiàn)實，很多公司把它算作年度采購價差的一部分。

三、評估交貨情況

按時交貨率與質(zhì)量、成本并重。概念很簡單，但計算方法很多。例如按件、按訂單、按訂單行，按時交貨率都可能不同。常用的是按時交貨率，一般用百分比。缺點與質(zhì)量百萬次品率一樣：一個螺絲釘與一個發(fā)動機的比例相同。生產(chǎn)線上的人會說，缺了哪一個都沒法組裝產(chǎn)品，有道理。但從供應(yīng)管理的角度來說，一個生產(chǎn)周期只有幾天的螺絲釘與采購前置期幾個月的發(fā)動機，還是不一樣。

對于供應(yīng)商管理的庫存，因為有最低與最高庫存點，按時交貨可通過相對庫存水平來衡量。例如庫存為零，風(fēng)險很高；庫存低于最低點，風(fēng)險相當(dāng)高；庫存高于最高點，斷貨風(fēng)險 很小但過期庫存風(fēng)險升高。這樣，統(tǒng)計上述各種情況可以衡量供應(yīng)商的交貨表現(xiàn)。根據(jù)未來物料需求和供應(yīng)商的供貨計劃，還可以預(yù)測庫存點在未來的走勢。

上述三大指標可客觀統(tǒng)計。盡管沒有一種完美的統(tǒng)計指標，但只要統(tǒng)計口徑一致，不同供應(yīng)商之間、同一供應(yīng)商的不同時期就有可比性，就能很好反映供應(yīng)商的總體表現(xiàn)。

四、質(zhì)量評估交貨情況

百萬次品率，這個指標簡單明了，但也會有問題，比如一個螺絲釘與一個價值10000元的發(fā)動機的比例一樣，質(zhì)量問題出在哪里都算一個次品。供應(yīng)商可以通過操縱簡單、低值產(chǎn)品的合格率來提高總體合格率。在不同行業(yè)，標準大不相同。例如在采購品種很多、采購量很小的“多種少量”行業(yè)，百萬次品率能達到3000就是世界水平；但在大批量加工行業(yè)的零缺陷標準下，這樣質(zhì)量水平的供應(yīng)商八成屬于淘汰對象。

質(zhì)量成本彌補百萬次品率的不足。其概念是造價不同的產(chǎn)品，質(zhì)量問題帶來的損失不同；同一次品，出現(xiàn)在供應(yīng)鏈的不同位置，造成的損失也不一樣（例如更換、 維修、保修、停產(chǎn)、喪失信譽、失去以后生意等）。例如壞在客戶處，影響最大，假設(shè)權(quán)重為100；壞在公司生產(chǎn)線，影響相當(dāng)大，假設(shè)權(quán)重為10；壞在供應(yīng)商 的生產(chǎn)車間，影響最小，假設(shè)權(quán)重為1。該產(chǎn)品價格為1000元，在上述三個環(huán)節(jié)各出現(xiàn)次品一個，總的質(zhì)量成本就是111000元（100x1000 + 10x1000 + 1x1000）。這個指標有助于促使在供應(yīng)鏈初端解決質(zhì)量問題，在一些附加值高、技術(shù)含量高、供應(yīng)鏈復(fù)雜的行業(yè)比較流行。

質(zhì)量領(lǐng)域還有很多指標，例如樣品入廠檢測合格率、最終客戶退貨率，質(zhì)量問題重發(fā)率（對那些積習(xí)難改的供應(yīng)商）等。不管什么質(zhì)量指標，統(tǒng)計口徑一致，有可對比性，才能增加公司內(nèi)部及供應(yīng)商的認可度。而且質(zhì)量統(tǒng)計不是目的，終極目標是通過表象（質(zhì)量問題）發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的系統(tǒng)、流程、員工培訓(xùn)、技術(shù)等方面的不足，督促整改，達到優(yōu)質(zhì)標準。

五、服務(wù)

服務(wù)沒法直觀統(tǒng)計，但是，服務(wù)是供應(yīng)商的價值的重要一環(huán)。

已故IBM首席采購官Gene Richter，三屆美國《采購》雜志“采購金牌”得主，總結(jié)一生之經(jīng)驗，有一點就是要肯定供應(yīng)商的服務(wù)價值。服務(wù)在價格上看不出，價值上卻很明顯。例如 同樣的供應(yīng)商，一個有設(shè)計能力，能對采購方的設(shè)計提出合理化建議，另一個則只能按圖加工，哪一個價值大，不言而喻。

建議采用滿意度調(diào)查的方式，下到工廠一線，調(diào)研工人，對什么品牌的供應(yīng)商贊不絕口，什么品牌的供應(yīng)商叫惡連連。

還有，技術(shù)、資產(chǎn)、員工與流程指標則相對主觀，統(tǒng)計上不是很直觀但卻是衡量供應(yīng)管理部門績效的重要一環(huán)，這里不多贅述。