阿里一直把中層管理者叫做腰部管理者。

中層作為承上啟下的關(guān)鍵一節(jié)，主要的職責(zé)是傳達(dá)高層命令、部門目標(biāo)分解和實(shí)施計(jì)劃制定、向高層反應(yīng)市場和部門管理情況等工作。

因此，在三層架構(gòu)中，中層的職責(zé)尤為重要。

企業(yè)以人為本，所有的問題，最終都是人，而中層恰恰是中流砥柱。

但任何企業(yè)稍微大了，什么鳥都有，會出現(xiàn)官本位、嫡系，觀望和懈怠都會加重。

有些管理者，曾經(jīng)為公司立下汗馬功勞，以功臣自居，守在功勞簿上，翻著一頁頁過去的成績單，沾沾自喜，不思進(jìn)取。

馬云說過，大白兔壞了一窩人。但如果中層不給力，那是壞了一鍋粥。

這樣的中層如果不能及時換血，一家企業(yè)只剩老板有危機(jī)意識，那是最可怕的。

中層管理者想做好管理，需要把握兩個方面：

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中層管理者要首先學(xué)會管理自己、分析自己

中層管理者應(yīng)先管理自己，再管理下屬。管理自己，有3個要素需要著重注意。

1、自我崗位職責(zé)的分析

首先應(yīng)該分析自己的崗位職責(zé)、公司對自己的職位期望、職位發(fā)展空間及享有資源，理解清楚才能有的放矢。

比如營銷總監(jiān)職位，你要明白公司對品牌發(fā)展、銷售管理、客服管理等方面的要求和資源配置，這其中還包括內(nèi)容營銷、市場分析、銷售總結(jié)、客戶回訪等。

梳理清楚每一項(xiàng)具體任務(wù)目標(biāo)和資源，才能切實(shí)地將任務(wù)分解、細(xì)化，制定出可實(shí)施操作的工作計(jì)劃，否則方向思路不清楚，顧此失彼，遺漏重點(diǎn)。

2、自我能力優(yōu)劣勢分析

認(rèn)清自己，是為了更好的管理自己。經(jīng)常分析自己的優(yōu)劣勢、擅長領(lǐng)域，才能總結(jié)出適合自己的管理方式。

每個人的特點(diǎn)不同，做事方式不同，形成的管理方式也不同。

比如有的同事做事雷厲風(fēng)行，這時中層領(lǐng)導(dǎo)就需要詳細(xì)的計(jì)劃來約束自己，以免團(tuán)隊(duì)跑得太快，如脫韁之馬，產(chǎn)生脫節(jié)；

有的同事，思維縝密，處事謹(jǐn)慎，這時中層領(lǐng)導(dǎo)需要多向市場前端和產(chǎn)品一線推進(jìn)，增加做事張力，提升人格魄力和實(shí)踐能力。

同為中層管理者，有的人喜歡聽，有的人喜歡說。

喜歡聽的，管理下屬時多采用書面匯報，以免自己沒想清楚給下屬帶來不必要的誤判；

喜歡說的，管理下屬時多采用口頭匯報，及時反饋和表述自己的思路與想法。

每個人性格和喜好不同，管理方式也不盡相同，應(yīng)根據(jù)自身情況，選擇適合自己的管理方式。

如果你不知道自己的優(yōu)劣勢，你可以向朋友同事尋求反饋并加以分析，大家談到的共同點(diǎn)就是你的優(yōu)劣勢。發(fā)現(xiàn)自己的長處，加以利用和發(fā)揮，總結(jié)自己的劣勢，及時改善和提升。

彌補(bǔ)短板，發(fā)揮長板；人盡其才，物盡其用。

3、自我時間管理分析

對于每個管理者而言，時間都是有限的，除了例行工作之外，每天臨時性的工作也會接踵而來，比如公司會議、客戶拜訪、媒體約見、臨時事務(wù)等。

要是沒有時間管理和規(guī)劃，很容易疲于應(yīng)付，抓了芝麻丟了西瓜，讓自己一頭漿糊而且疲憊不堪。

這個時候，建議你把工作計(jì)劃表和工作分類法相結(jié)合，有了新的臨時工作內(nèi)容，添加到自己的工作計(jì)劃表中，按照工作分類法的不同等級，去優(yōu)化處理。

這樣每天堅(jiān)持，讓每個進(jìn)程中的工作按節(jié)奏前進(jìn)，就不會因?yàn)榕R時事務(wù)而受到影響，處理起來，你就會游刃有余。

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管理下屬是關(guān)鍵職責(zé)績效要清晰

下屬是支撐中層領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績的關(guān)鍵因素，所以管理上需要多費(fèi)心、多重視，否則部門業(yè)績不好自己也會連帶受損。管理下屬，有這3個關(guān)鍵環(huán)節(jié)需要把握。

1、下屬的職位職責(zé)管理

做好職位職責(zé)書，讓每個人清楚自己的工作職責(zé)，避免關(guān)鍵時候出現(xiàn)問題互相推脫，把一些偷懶的想法消滅在萌芽狀態(tài)。同時，下屬清楚地了解了自己工作職責(zé)后，再受益于其他同事的幫助，容易有顆感恩的心，利于內(nèi)部團(tuán)結(jié)。

清晰的職位職責(zé)，不但可以指導(dǎo)下屬日常工作，也是管理者考核下屬的重要依據(jù)。

這一點(diǎn)很關(guān)鍵，如果做不好，執(zhí)行時就會出現(xiàn)“職位職責(zé)書形同虛設(shè)”的問題。出現(xiàn)這個問題的原因有兩個：

1）職位職責(zé)書內(nèi)容不明確。制定職位職責(zé)書時，千萬不要抄襲其他企業(yè)相應(yīng)崗位的內(nèi)容來應(yīng)付，一定要根據(jù)自己企業(yè)對這一崗位的要求和期望來制定，內(nèi)容上力求做到言簡意賅無廢話，具體明細(xì)無套話，這樣下屬容易領(lǐng)會和執(zhí)行。

2）管理者沒有按職位職責(zé)書來考核下屬，而是以自己判斷下屬是否“忙”來考核。

在了解了問題發(fā)生的原因后，處理這個問題時，我覺得作為管理者更應(yīng)該從自身角度出發(fā)。

首先，管理者對每個員工的工作內(nèi)容應(yīng)做到心知肚明，早請示晚匯報有時雖然繁瑣，但是對營銷管理很有效。

其次，對每個員工的工作能力做到了如指掌。

再次，考核必須有依有據(jù)，以職位職責(zé)書為主導(dǎo)，臨時安排的事情，不能作為日?？己说膬?nèi)容，而是作為另外加分的內(nèi)容，也就是作為獎勵的依據(jù)。

獎勵員工不是獎勵工作職責(zé)范圍內(nèi)的事情，而是獎勵完成工作職責(zé)之外的事情。

最后，職位職責(zé)一定要分核心職責(zé)和一般職責(zé)。對于每一個崗位核心職責(zé)不宜超過三個，且每個核心職責(zé)一定可以量化。比如銷售業(yè)績要求、品牌效果考核數(shù)據(jù)、分析師報告數(shù)量等。

核心職責(zé)是考核的主要依據(jù)，出現(xiàn)任何一項(xiàng)沒有完成任務(wù)，就判定其工作不合格。一般職責(zé)是輔助性工作，是在做好核心工作的前提下，成為優(yōu)秀員工的條件。

2、下屬的績效管理

不積跬步，無以至千里；不積小流，無以成江海。大目標(biāo)只有分解成可實(shí)施的小目標(biāo)，才能逐一落實(shí)。將一年的部門目標(biāo)分解到十二個月，旺季和前半年盡量多分配。然后再細(xì)分為每個人每個月、每一周的任務(wù)指標(biāo)。

對于下屬，采用月績效考核、周匯總考核、日匯報考核。

可以采用早晚會制度，早上利用20分鐘，每個人闡述今天的工作計(jì)劃，昨天的工作完成情況、理由分析，需要的資源等。給下屬產(chǎn)生無形業(yè)績壓力同時，讓每個人清楚了解到同事們都在做什么，對比自己的工作是否出色？是否飽滿？是否主動？

這樣，作為管理者也能清楚地了解到下屬每天在做什么，每個人的工作狀態(tài)和部門整體狀態(tài)等。行為目標(biāo)支撐結(jié)果目標(biāo)，只有把握好每一天，才能確保每個月乃至每一年都完成任務(wù)。

3、團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理

團(tuán)隊(duì)建設(shè)需要注意的問題很多，比如下屬的培訓(xùn)、激勵溝通、職業(yè)生涯的規(guī)劃等。因?yàn)椴煌再|(zhì)的團(tuán)隊(duì)管理方法也不同，所以具體方法我不再贅述。

但是，我認(rèn)為團(tuán)隊(duì)建設(shè)很關(guān)鍵一點(diǎn)，就是價值認(rèn)同，利益認(rèn)同，這需要每個管理者多加注意。

每個人的發(fā)展都是以自我為中心，以利益訴求為半徑的一個圓，企業(yè)的發(fā)展同樣也是一個圓。雙方都在不斷提升利益訴求半徑時，員工和企業(yè)的這兩個圓，可能是相切一瞬間，也可能是相交一段時間。作為打工者，很難讓兩者做到同心圓。

所以，做好團(tuán)隊(duì)建設(shè)目標(biāo)，就是要在一定時期內(nèi)，讓員工與企業(yè)的價值認(rèn)同和利益認(rèn)同相一致，讓兩個圓相交的時間更長一些。

最后的結(jié)論就是：

作為一個中層管理者，你首先要學(xué)會管好自己，包括個人職責(zé)管理、能力分析、時間管理；其次是管好下屬，包括員工職責(zé)管理、績效管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等。

雖然聽起來有些簡單，但每一個中層管理者實(shí)施起來并不容易，希望文中提到的方法對你有啟發(fā)。

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