在當(dāng)今競爭激烈的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)降低成本并提高效益變得至關(guān)重要。本文將深入探討如何降本增效，以及實施這些策略的方法。 提到降本增效或提升生產(chǎn)效率，第一個被提出來檢討的一定是直接部門。但是如果無視于日漸臃腫的間接部門，只會命令直接部門提升生產(chǎn)效率，或是只是想著買更廉價的物料，整體的生產(chǎn)效率還是很難上升。 許多企業(yè)都不敢碰觸間接部門改革這一塊，或者是雷聲大雨點小，做到一半就不了了之。 如果以前都沒想到改革間接部門，今后不應(yīng)該繼續(xù)忽視下去，應(yīng)該要徹底改善，精簡人數(shù)。?

改革的重點是：

? 改革工作人員的意識、

2. 間接部門瘦身、 3. 讓間接部門也能創(chuàng)造獲利。 ?

具體的方法則可從以下幾點來思考：

? 目前所做的工作是否可用一半的人數(shù)來達(dá)成。

2. 是否可用一半的時間來達(dá)成。 3. 我為什么做這份工作。 4. 我是否讓資料變成“死料”。在評量工作成效方面，可以制作一張評量表，將各部門必須具備的技能列舉出來，以評量每個人擁有的技能程度。 ? 要讓長滿贅肉的間接部門做到“

少人化、靈活化

”，首先必須調(diào)走人員，而且要從優(yōu)秀的人才開始。 被調(diào)走的人當(dāng)然會有所不滿，不過只要領(lǐng)導(dǎo)者有強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)能力及改革意愿，剩下的員工就會一起想辦法度過難關(guān)。 ? 現(xiàn)在是重視結(jié)果勝于過程的時代，因此許多人為了達(dá)成上面要求的工作目標(biāo)，不得不“自愿冤費加班”，這實在不是個可喜的現(xiàn)象。應(yīng)該要審視自己現(xiàn)在的工作是否真的是必要的核心業(yè)務(wù)，如果是不必要的業(yè)務(wù)就應(yīng)該委外，也可以改用派遣員工來負(fù)責(zé)。 ? 一般的物流系統(tǒng)，都是由企業(yè)各部門分別設(shè)法摸索出最好與最有效率的方式。例如業(yè)務(wù)部門是以營收來決定表現(xiàn)的好壞，為了避冤錯失業(yè)務(wù)機(jī)會，他們會希望商品的庫存數(shù)量就是營收目標(biāo)的數(shù)字，而不是可能賣得掉的數(shù)字。 ? 制造部門則為了壓低制造成本，總是努力思考如何使制造更有效率，結(jié)果常常導(dǎo)致庫存過多。另外還有零件供應(yīng)商，為了及時交貨，總是會搶先制造好一些零件放著，最后也因為庫存過多而傷腦筋。團(tuán)査（Supply Chain Management-SCM）是一種生產(chǎn)管理方法，收集商品從整個制造環(huán)節(jié)（從原料的制造加工）到物流倉庫、零售商至消費者手中的所有相關(guān)資訊，再找出瓶頸（阻礙整體流暢度的限制條件）并加以改善。 ? 比如說，業(yè)務(wù)部門可以推動豐田式的“可視化”，設(shè)置業(yè)務(wù)管理板，將業(yè)務(wù)人員預(yù)定要拜訪的客戶卡片排出來，沒成功簽約的客戶是紫色，還沒拜訪的客戶是紅色，利用這樣的顏色分類提醒員工責(zé)任的所在，并清楚明列原因，激發(fā)個人的自覺，必可提升業(yè)績。 ? 優(yōu)思學(xué)院認(rèn)為，豐田在物流及銷售系統(tǒng)也都導(dǎo)入了精益管理方式，稱為豐田銷售物流方式（TSL），其目標(biāo)是縮短前置時間、大幅減少庫存、促進(jìn)業(yè)務(wù)與車檢效率提升等。