有經(jīng)驗的咨詢顧問可以用來提高服務(wù)改進項目的質(zhì)量和速度。 但是，如果顧問的管理不善，則會占用項目成本的很大一部分，并且?guī)缀鯖]有好處。

我曾經(jīng)遇到一個集團化的上市公司，在ITSM項目中，沒有咨詢環(huán)節(jié)，反倒是已經(jīng)用了2家ITSM工具了。第3家選擇了我們，問為什么為沒有咨詢呢？理由是“高層非常知道我們的現(xiàn)狀，沒有那樣的成熟度，做不了咨詢……”，其實，連咨詢不敢做，那為什么上ITSM，實施ITIL呢，這種可能僅僅適合有一個簡單的“工單系統(tǒng)”吧。

解決方案：如果可以，盡可能有專業(yè)的咨詢和咨詢環(huán)節(jié)。專業(yè)的咨詢顧問，可以為客戶清楚的分析項目的目標和現(xiàn)狀、差距，以及改進措施，帶來不同客戶的好的實踐，這點是非常有價值的。

使用顧問，如果他們能為您的項目帶來特定技能和知識產(chǎn)權(quán)。 明確他們能帶來的好處，并管理他們來提供這些好處。確保知識轉(zhuǎn)移到團隊內(nèi)部，以便顧問離職后，改善勢頭可以持續(xù)下去。

ITSM項目要求服務(wù)改進，因此經(jīng)常是需要一個組織能夠承擔的最佳項目管理和治理技能的重大變革性舉措。

ITSM必須致力于改善服務(wù)，服務(wù)于目標的達成。 如果該計劃的業(yè)務(wù)要求沒有被預先說明和密切管理，那么IT管理層就會將這些努力標記為無關(guān)緊要，從而浪費資源。有效的項目管理需要引入指標來顯示正在進行中的項目的目標，而不僅僅是任務(wù)。團隊應該定期開會并積極考慮這些項目指標是否仍然是最適當?shù)?，可以確保交付項目簡報中所述業(yè)務(wù)價值的。確實這樣，在項目在進行中，才有人跳出來說我們可能不該做ITSM，在項目快結(jié)束時，才反過來想我們應該做CMDB等等。

解決方案：盡可能早的確定項目目標，并在項目啟動會前達成一致，在項目啟動會上宣貫。以下是我在一個項目中為客戶的ITSM項目確定的項目目標：

本期項目建設(shè)的IT服務(wù)管理平臺，是基于ITIL V3，參考ISO20000標準，建立IT服務(wù)管理平臺，以平臺工具為技術(shù)基礎(chǔ)，結(jié)合逐步完善優(yōu)化的流程規(guī)范及人力資源，進一步提高IT服務(wù)質(zhì)量與時效，提升整體IT服務(wù)水平，提高滿意度。

當然，這是一個數(shù)百萬級別的銀行的項目目標，還是比較宏大的。合適的項目目標，是與IT所處的管理成熟度，文化和執(zhí)行力，投入的成本和資源有關(guān)系的。

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