全面質(zhì)量管理 TQM 風(fēng)行全球由來(lái)已久，而六西格瑪則是繼 TQM 之后最廣為探討的課題。

20年前，日本質(zhì)量大師狩野紀(jì)昭博士針對(duì)六西格瑪和TQM之別，提出他個(gè)人精辟的見(jiàn)解，發(fā)表在日本科技連出版的 “質(zhì)量” 期刊。今天，優(yōu)思學(xué)院[1]想和大家分享這篇珍貴的文章。

英文版：Noriaki Kano, 2003, “What Is Unique about Six Sigma?—In Comparison with TQM” Quality, Vol. 33, No. 2, pp. 168-175。 中文版譯者： 陳麗妃 。

這篇?dú)v史性文章，文章作者狩野紀(jì)昭(Noriaki Kano)就是Kano Model的發(fā)明者，Kano Model如今也成為六西格瑪?shù)闹匾ぞ咧?，不論你是六西格瑪綠帶、黑帶都必定聽(tīng)過(guò)他的名字，也學(xué)習(xí)過(guò)他的Kano Model。

1. 六西格瑪?shù)莫?dú)到之處

1.1 展開(kāi)六西格瑪之旅

大約從兩年前左右，六西格瑪?shù)男L(fēng)席卷全球，所到之處，都可以聽(tīng)到人們談?wù)撝@個(gè)話(huà)題。這樣的風(fēng)潮跟 1990 年初期的 TQM 很相像。我們心中很自然地浮起一個(gè)疑問(wèn):六西格瑪究竟是何方神圣?其方法論為何?跟 TQM 有何不同?獨(dú)特之處又是什么?當(dāng)我讀起一些翻譯成日文的六西格瑪相關(guān)書(shū)籍時(shí)，我發(fā)現(xiàn)他們很殘酷地將 TQM 批評(píng)得一無(wú)是處，認(rèn)為 TQM 只不過(guò)是個(gè)老掉牙的東西罷了。 閱讀這些書(shū)對(duì)我而言很痛苦，因?yàn)槲疑钍?TQM 的洗禮已經(jīng)相當(dāng)多年了。這些書(shū)給予六西格瑪如此嚴(yán)厲的抨擊，想必六西格瑪一定有其獨(dú)到的妙方。于是我寫(xiě) e?mail 詢(xún)問(wèn)我在美國(guó)的朋友，但他們的答案卻有著天壤之別。有些說(shuō)六西格瑪只不過(guò)是將 TQM 重新命名，而有些則認(rèn)為這兩者是全然不同的。

無(wú)法避免地，身為品管的專(zhuān)家責(zé)無(wú)旁貸地要去找出六西格瑪?shù)莫?dú)到之處為何。在 2002 年的八月，我花大約三個(gè)星期的時(shí)間，開(kāi)車(chē)開(kāi)了 3000 公里以上的路程去展開(kāi)六西格瑪?shù)膶W(xué)習(xí)之旅。我從明尼阿波里斯市(美國(guó)明尼蘇達(dá)州)開(kāi)始，途經(jīng)紐約、賓夕法尼亞州、馬里蘭，到北卡羅來(lái)納州，因?yàn)橛H眼所見(jiàn)與親耳所聞是了解六西格瑪最快速也最準(zhǔn)確的方法。我拜訪(fǎng)了推行六西格瑪?shù)墓?，以及這個(gè)領(lǐng)域的大學(xué)、顧問(wèn)與品管專(zhuān)家。所涵蓋的行業(yè)相當(dāng)廣泛，包括銀行界與服務(wù)業(yè)，制造業(yè)那是更不用說(shuō)了。從這趟旅程，我想我能夠?qū)W到六西格瑪?shù)奶攸c(diǎn)與缺點(diǎn)，我想透過(guò)這篇文章與讀者分享我的發(fā)現(xiàn)。為了說(shuō)明六西格瑪與 TQM 之主要差異，我將介紹很基礎(chǔ)簡(jiǎn)單的骨架模式，略過(guò)那些不重要的旁枝末節(jié)。

1.2 考察的前提假設(shè)

我對(duì)于六西格瑪是什么，以及他跟 TQM 之間的異同都相當(dāng)有興趣。我考察的假設(shè)如圖一所示。

對(duì)于任何兩個(gè)不同名稱(chēng)的個(gè)體而言，例如 A 與 B，他們應(yīng)該會(huì)落入圖中所顯現(xiàn)的三種情況之一。因此，六西格瑪與 TQM 之間的關(guān)系應(yīng)該可以透過(guò)這三種情況之中的一種來(lái)呈現(xiàn)。在開(kāi)始考察之后，很快地我了解到其關(guān)系應(yīng)屬于圖一的中間那一種，而此種情況又可以再加以細(xì)分成三種，如圖二所示。

我首先思考圖二中最上面的那種情形，也就是 TQM 再加上一些東西，即可表示六西格瑪與 TQM 的關(guān)系，但我知道實(shí)際上六西格瑪執(zhí)行時(shí)有些東西是 TQM 所沒(méi)有的;在此同時(shí)，也有一些推行 TQM 會(huì)有的，卻沒(méi)有出現(xiàn)在六西格瑪中。最后我發(fā)現(xiàn)圖二中的中間那一種情況才能展現(xiàn)他們的關(guān)系。接著，我的興趣便轉(zhuǎn)移至六西格瑪從 TQM 身上加些什么以及拿走些什么，這個(gè)部分我將在第三章中探討。

2. y標(biāo)準(zhǔn)差師出何處

首先，我們必須了解六西格瑪這個(gè)名稱(chēng)的正確意義，以及這個(gè)名稱(chēng)的由來(lái)。在 TQM裡，“三倍標(biāo)準(zhǔn)差”(three sigma)這個(gè)名詞用在當(dāng)質(zhì)量特性服從常態(tài)分配的假設(shè)。當(dāng)?shù)谝淮温?tīng)到六西格瑪這個(gè)名稱(chēng)時(shí)，我認(rèn)為六西格瑪是要用來(lái)取代它。一個(gè)樣本跌出三倍標(biāo)準(zhǔn)差范圍之外的機(jī)率只有千分之三;然而在六西格瑪中，該機(jī)率變成小到只有 2.0 ppb(parts per billion，十億分之一)，這真的是個(gè)相當(dāng)?shù)筒涣悸实馁|(zhì)量水準(zhǔn)。如果你知道這種機(jī)率水準(zhǔn)在中國(guó)或印度，這兩個(gè)有大約十億人口的國(guó)家，只會(huì)影響到其中的兩個(gè)人，便可以體會(huì)這樣的機(jī)率有多小!

如此不良的程度，或者說(shuō)如此高的質(zhì)量水準(zhǔn)，只有些微的產(chǎn)業(yè)如太空梭和電子零件才必須具備。美國(guó)的公司總是對(duì)成本與質(zhì)量之間的平衡斤斤計(jì)較，為什么他們會(huì)瞄準(zhǔn)如此高水準(zhǔn)的質(zhì)量呢?如果真的這樣做，他們到底發(fā)明了什么新方法來(lái)達(dá)成這樣的目標(biāo)?

我腦海浮現(xiàn)出這種簡(jiǎn)單的問(wèn)題。

在我拜訪(fǎng)之處經(jīng)過(guò)一系列的討論，我發(fā)現(xiàn)我的假設(shè)前提全然地錯(cuò)誤!圖三利用目標(biāo)制程能力顯示出六西格瑪與 TQM 之間的關(guān)系。假設(shè)一個(gè)樣本群波動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)差是 Sigma，目標(biāo)規(guī)格的一半寬度是 6 Sigma ，而平均值與規(guī)格中心有 1.5 Sigma 的偏移。在 TQM 中，目標(biāo)制程能力指標(biāo) CP 是 1.33，這是考慮在 3 Sigma 的情況之下，并假設(shè)平均值從規(guī)格中心偏移了 1 Sigma 。這可以轉(zhuǎn)述成規(guī)格界限的一半為 4 Sigma 。如果依照稱(chēng)呼六西格瑪?shù)姆绞饺绶ㄅ谥疲敲?TQM 便可稱(chēng)為“四標(biāo)準(zhǔn)差”活動(dòng)了。表一將這些觀念整理地更詳細(xì)，而下面則是六西格瑪與 TQM 的比較。

3. 六西格瑪?shù)膬?yōu)缺點(diǎn)

3.1 達(dá)成高質(zhì)量水準(zhǔn)的方法論

了解到六西格瑪瞄準(zhǔn)了比 TQM 高出更多的質(zhì)量水準(zhǔn)之后，引起我對(duì)達(dá)成如此高水準(zhǔn)的方法論更大的興趣。我向參訪(fǎng)的公司以及統(tǒng)計(jì)品管的專(zhuān)家纏問(wèn)這些方法論，但是他們說(shuō)他們所用的方法并無(wú)特殊之處，當(dāng)我再追問(wèn)時(shí)，他們回答說(shuō)就是“TQM 的方法”。

這個(gè)答案讓我很失望，同時(shí)也讓我有些驚訝。如果他們用了一個(gè)新的名稱(chēng)，尤其是他們對(duì)準(zhǔn)了更高水準(zhǔn)的目標(biāo)，他們應(yīng)該有他們自己的一套方法才對(duì)。如果沒(méi)有可用的方法，日本人對(duì)創(chuàng)造一個(gè)新的名稱(chēng)會(huì)感到遲疑，但他們看來(lái)一點(diǎn)兒也不覺(jué)得奇怪。我無(wú)法相信這些人跟我二十年前在美國(guó)介紹 TQC時(shí)，對(duì) TQC 求知若渴的人是同一批人。

任何活動(dòng)的名稱(chēng)通常代表其特質(zhì)，但“六西格瑪”這個(gè)名稱(chēng)只是活動(dòng)的象征，并不顯示或暗指其最原始的獨(dú)特之處。然而，為何他能夠在全世界成就如此之多? 我繼續(xù)探索六西格瑪?shù)膴W秘。

3.2 我終于發(fā)現(xiàn)六西格瑪?shù)莫?dú)特之處!

我在美國(guó)拜訪(fǎng)的六西格瑪公司通常在開(kāi)始時(shí)告訴我，透過(guò)六西格瑪?shù)膶?zhuān)案已為他們省下數(shù)十億美金。即便當(dāng)時(shí)，舉例來(lái)說(shuō)，改善活動(dòng)所節(jié)省的只有銷(xiāo)售額的 0.1%，然而因?yàn)檫@些公司都是相當(dāng)大的企業(yè)，換算出的實(shí)際金額非常地龐大。那么什么造就他們達(dá)成如此杰出的改善成效?

我得到的結(jié)論是，六西格瑪有下列三個(gè)強(qiáng)烈的特點(diǎn)，這些特點(diǎn)彼此之間相互整合，而非獨(dú)立無(wú)關(guān)的。

(1) 在高階領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)力支持之下，挑選出一個(gè)跟公司獲益有直接關(guān)聯(lián)的主題，并在短期間將任務(wù)完成。在開(kāi)始之前，財(cái)務(wù)部門(mén)會(huì)加以評(píng)估，并從中選出能產(chǎn)生巨大財(cái)務(wù)效果的改善主題。

(2) 由全職的黑帶領(lǐng)導(dǎo)專(zhuān)案團(tuán)隊(duì)，此團(tuán)隊(duì)獨(dú)立于現(xiàn)有的組織，執(zhí)行由高階主管所挑選出的主題，并完成專(zhuān)案。黑帶的職務(wù)從現(xiàn)有的組織中找出最適當(dāng)?shù)娜诉x擔(dān)任。

(3) 黑帶的訓(xùn)練與專(zhuān)案同步進(jìn)行。在訓(xùn)練期間，黑帶除了專(zhuān)案之外沒(méi)有任何其他的任務(wù)在身。

高階主管挑選被視為最能改善財(cái)務(wù)底線(xiàn)(bottom line)成效的主題，利用獨(dú)立于現(xiàn)有組織的專(zhuān)案團(tuán)隊(duì)，透過(guò)最適合的全職人員的領(lǐng)導(dǎo)，采取大膽的行動(dòng)，包括組織的重整、甚至是廢除某些職位，都獲得高階主管的全力支持。這些做法自可得到大幅的財(cái)務(wù)效益。

那么，日本企業(yè)是否也能如此呢?如此一來(lái)，他們將會(huì)面臨到下列三個(gè)最大的困難:

a. 從既有的組織中挑選出最好的人，專(zhuān)門(mén)從事專(zhuān)案的工作

b. 在訓(xùn)練期間，讓他專(zhuān)注于專(zhuān)案的工作，而不交派其他的任務(wù)

c. 由獨(dú)立于既有組織的專(zhuān)案團(tuán)隊(duì)去考慮衡量(measures)，包括組織的變革。

3.3 從改善之中節(jié)省浪費(fèi)

如同 3.2 節(jié)中所述，高階主管挑選最重要的主題事項(xiàng)來(lái)改善財(cái)務(wù)底限(即稅后利潤(rùn))，這些專(zhuān)案的主題都是經(jīng)過(guò)財(cái)務(wù)部門(mén)評(píng)估預(yù)測(cè)當(dāng)專(zhuān)案成功時(shí)其財(cái)務(wù)的成效， 以直接連結(jié)至營(yíng)運(yùn)的績(jī)效。這是六西格瑪?shù)膬?yōu)點(diǎn)。

改善財(cái)務(wù)底線(xiàn)通常意味著下列的損益聲明:

a. 增加銷(xiāo)售額

b. 減少變動(dòng)成本

c. 減少銷(xiāo)售費(fèi)用與一般行政管理費(fèi)用

d. 降低利率

那么六西格瑪?shù)哪康氖菧p少什么呢?從拜訪(fǎng)的六西格瑪公司改善專(zhuān)案的項(xiàng)目表中，我了解到除去流程中無(wú)效率的浪費(fèi)以及降低成本是改善的主要議題，也就是 b與 c。他們所使用的方法則是結(jié)合 TQM 與 BPR(Business Process

Re-engineering，企業(yè)流程再造)，包括組織重整等相當(dāng)大規(guī)模的改善或改革都在進(jìn)行中。日本式的改革是由組織內(nèi)的人來(lái)處理，在此情況下，既有的組織將繼續(xù)維持他原有的樣子。因此，對(duì)于將會(huì)造成組織解離(break up)的衡量是很難進(jìn)行的。相對(duì)地，因?yàn)榱鞲瘳斒怯瑟?dú)立的團(tuán)隊(duì)來(lái)推行，就可能展開(kāi)大規(guī)模的重組， 包括改變銷(xiāo)售或采購(gòu)的途徑，如此可以節(jié)省顯著的資金。

另一個(gè)造就實(shí)質(zhì)豐碩的財(cái)務(wù)成果的原因，可能在于服務(wù)業(yè)廣泛地采行六西格瑪。 比起制造業(yè)，以往服務(wù)業(yè)對(duì)于推行改善活動(dòng)并不熱衷，在美國(guó)也是如此。常有人用擰干一條濕毛巾來(lái)比喻改善的成效。也許我們可以說(shuō)服務(wù)業(yè)的毛巾非常地潮濕，即使只是將毛巾扭轉(zhuǎn)一點(diǎn)點(diǎn)，就可以擰出一些水，也就是得到一些改善的成效。當(dāng)毛巾仍舊潮濕時(shí)，便可以預(yù)期對(duì)應(yīng)程度的結(jié)果，就端看你的毛巾有多潮濕。 但是當(dāng)改善持續(xù)地進(jìn)行，而毛巾中的水分已漸漸被擰干時(shí)，我們還能繼續(xù)期望這樣的成果嗎?

3.4 較少?gòu)?qiáng)調(diào)增加顧客滿(mǎn)意的活動(dòng)

我所拜訪(fǎng)的許多人一開(kāi)始都會(huì)跟我強(qiáng)調(diào)六西格瑪對(duì)顧客滿(mǎn)意是多么地重視，但是從所見(jiàn)到之改善主題的名單中，其中有許多都是跟前一節(jié)所提到的減少浪費(fèi)有關(guān)，除了有些建立一個(gè)新系統(tǒng)以滿(mǎn)足顧客的主題之外，跟顧客滿(mǎn)意相關(guān)的并不多見(jiàn)。聆聽(tīng)了他們的意見(jiàn)之后，我認(rèn)為他們正試著建立一套系統(tǒng)，使人的因素不會(huì)影響顧客滿(mǎn)意水準(zhǔn)。

除了建立一個(gè)新系統(tǒng)之外，提升顧客滿(mǎn)意的水準(zhǔn)受許多因素所影響，包括發(fā)展、 設(shè)計(jì)、采購(gòu)相關(guān)的硬體設(shè)備以及建立詳細(xì)的手冊(cè)(軟體)以落實(shí)此系統(tǒng)、技術(shù)和屬于這個(gè)參與此系統(tǒng)的員工等，這些因素必須要充分才能達(dá)成。由全職的人員 (黑帶)所領(lǐng)導(dǎo)的獨(dú)立于現(xiàn)有組織之外的專(zhuān)案團(tuán)隊(duì)，可以規(guī)劃出良好成效的計(jì)劃，這些計(jì)劃由高階主管來(lái)決定，包括建立系統(tǒng)、采購(gòu)設(shè)備等。然而提升顧客滿(mǎn)意的水準(zhǔn)還包括許多其他方面的因素(包括人的因素)，除非在現(xiàn)有組織中的員工能夠參與，否則這些因素是無(wú)法具體化的。既然六西格瑪追求如此高標(biāo)的顧客滿(mǎn)意水準(zhǔn)，在推行階段中若沒(méi)有既存組織的配合是很難做到的。

這個(gè)缺點(diǎn)是可以被彌補(bǔ)的，也就是說(shuō)綠帶、盟主或流程擁有者都存在既有的組織中，同時(shí)也參與六西格瑪?shù)膶?zhuān)案。但無(wú)可否認(rèn)的，黑帶表現(xiàn)的愈耀眼，就愈難將之抽回。

3.5 六西格瑪?shù)娜秉c(diǎn)

六西格瑪?shù)娜秉c(diǎn)與優(yōu)點(diǎn)(或特點(diǎn))是一體兩面的。既然減少浪費(fèi)是改善專(zhuān)案的重心，當(dāng)有許多浪費(fèi)存在時(shí)，就會(huì)有很正面的成效。若是改善持續(xù)進(jìn)行，而浪費(fèi)也逐漸減少之后，又會(huì)怎樣呢?當(dāng)毛巾已逐漸被擰干，還會(huì)有多大的影響呢?其次，六西格瑪在提升顧客滿(mǎn)意水準(zhǔn)的活動(dòng)是較弱的。第三，六西格瑪對(duì)于根基于組織的活動(dòng)也較弱。在六西格瑪中，策略(方針)管理變成是專(zhuān)案導(dǎo)向的，而展開(kāi)至各部門(mén)或各處室就不再那么必要了。日常管理和品管圈活動(dòng)也不那么被強(qiáng)調(diào)，在六西格瑪中并沒(méi)有全員參與的觀念。

（待續(xù)）