作者：小榔頭

文：財經(jīng)小鋤頭（chutou0325）

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“如果業(yè)務(wù)發(fā)生了改變，卻不調(diào)整組織架構(gòu)，那等于沒變?！?br/>

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當(dāng)大佬在說出這一句名言的時候，或者也沒想到會被引用這么多次。而在短頻快的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中，每一次組織架構(gòu)的調(diào)整都意味著一場新的戰(zhàn)役已經(jīng)打響。

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4月15日早上，騰訊公布了一輪新的組織調(diào)整及人事任命。調(diào)整規(guī)模雖然較小，甚至不涉及到事業(yè)群級別，只涉及事業(yè)部、子公司和領(lǐng)導(dǎo)個人。

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但是，在這一次調(diào)整中，我們或多或少都會嗅到不一樣的味道。

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一、短視頻+騰訊視頻，追風(fēng)口還是決戰(zhàn)？

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騰訊的此次調(diào)整，其實并不復(fù)雜，大致有三個。

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1. 騰訊視頻、微視、應(yīng)用寶被合并，進(jìn)入新成立的在線視頻事業(yè)部；

2. 天美工作室負(fù)責(zé)人姚曉光兼任PCG社交平臺業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，主管QQ；

3. 原QQ負(fù)責(zé)人梁柱調(diào)任騰訊音樂CEO。

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粗一看，或許沒什么。

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但是，作為互聯(lián)網(wǎng)雙巨頭之一，騰訊與其他互聯(lián)網(wǎng)大廠極不一樣，騰訊歷史上的大規(guī)模組織調(diào)整非常罕見，似乎喜歡一動不如一靜，上一次大的調(diào)整還是2018年9月，當(dāng)時騰訊將旗下的七大事業(yè)群重組為六個，成立了全新的PCG（平臺與內(nèi)容事業(yè)群）和CSIG（云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群），由此開始了至關(guān)重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，堪稱是下注“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”的誓師大會。

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再把范圍擴大一點，上一次騰訊直接控股的大公司進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整還是在去年4月，閱文集團(tuán)的高層大換血，作為控股股東的騰訊親自接管，而騰訊集團(tuán)副總裁、騰訊影業(yè)CEO程武出任了閱文集團(tuán)的CEO，在此之后閱文集團(tuán)的業(yè)績回暖，股價觸底反彈，進(jìn)行了大刀闊斧的改革。

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所以，這一次調(diào)整雖然不大，但是相比來看卻比大調(diào)整更要微妙，它直接涉及就是產(chǎn)品戰(zhàn)術(shù)。那么，從這一次調(diào)整中我們可以看出什么呢？

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一方面，是短視頻和長視頻都迫切需要“破局”。

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騰訊在短視頻上的短板早已經(jīng)是眾所周知了，微視兩戰(zhàn)前臺都遭遇滑鐵盧，視頻號目前看起來也沒什么起色，而對嗶哩嗶哩、快手等平臺的投資，不足以讓騰訊應(yīng)對大文娛生態(tài)的變化，這個閉環(huán)終究不能靠外人。

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這一次，騰訊視頻與微視合為一個事業(yè)部，其實可以看做是一個雙向調(diào)整。微視在騰訊的各個業(yè)務(wù)線中一直是一個尷尬的存在，雖堅持沖鋒了兩年，但目前尚未占據(jù)太大市場占有率，與騰訊大文娛的體量并不匹配，而騰訊視頻在與各大長視頻平臺競爭中，也看不到明顯的優(yōu)勢，迫切的想要鳴金收兵甚至是破局。

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雙方一旦結(jié)合，那么就是短視頻和騰訊視頻的結(jié)合，我們可以稱之為“中視頻”，一般認(rèn)知也就是5~30分鐘這種范圍，而這也是目前嗶哩嗶哩的腹地。在過去一年里，抖音和西瓜視頻都在全力猛攻，就以抖音來說，當(dāng)初崛起的時候?qū)r長的控制非常嚴(yán)格，但是也逐漸將市場延長到了最高15分鐘，可見其野心。

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而對于長視頻平臺來說，用“中視頻”來幫助長視頻平臺提高粘性，甚至是作為潤滑，都是一個不錯的選擇。而目前芒果、愛奇藝、騰訊視頻的日活均在8000萬以上，雖然騰訊視頻在MAU和VIP用戶總數(shù)均已超過愛奇藝，但盈利能力依然很弱。由此，長視頻與短視頻的結(jié)合必然可以取長補短。

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另一方面，今年的大風(fēng)口還是短視頻，視頻領(lǐng)域的決戰(zhàn)已經(jīng)不遠(yuǎn)。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的組織架構(gòu)，一直都是跟著風(fēng)口跑的。

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在過去的十年間，互聯(lián)網(wǎng)大廠的組織架構(gòu)調(diào)整大致有兩個密集期。一個是2015年，在“雙創(chuàng)”政策與O2O風(fēng)潮下，BAT等大公司都調(diào)整了布局。而2018年更是密集期，國內(nèi)有百度、騰訊、小米、阿里、知乎、滴滴等進(jìn)行組織大變革，國外有谷歌、亞馬遜等互聯(lián)網(wǎng)巨頭，都是為了適應(yīng)“ABC”。

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就以百度為例，百度從2015年開始幾乎每年都進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整，這和大家的感官一樣，它的業(yè)務(wù)變動也是最頻繁的，每每感覺到風(fēng)口或者某個業(yè)務(wù)出現(xiàn)危機的時候，都會進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整。

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由此，我們也可以看出來，騰訊這一次組織架構(gòu)一定是因為某種“風(fēng)口”或“危機”。

短視頻的風(fēng)口已經(jīng)吹了幾年，但是直到2020年才逐漸向各行各業(yè)席卷，騰訊此次調(diào)整可見短視頻仍然是一個大的下注方向，而作為長視頻或許會因為短視頻的半路殺出，格局徹底被改。

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二、是QQ和騰訊音樂的求生存，還是變革？

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在這次組織架構(gòu)調(diào)整中，還有很微妙的一點就是，為什么QQ和騰訊音樂也一起換帥了呢？

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討論這兩點，與長視頻和短視頻換帥又有所區(qū)別。

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事實上，作為一個時代的記憶，QQ在學(xué)生群體中仍然是十分受歡迎，但是互聯(lián)網(wǎng)從來都不靜止的，強大如QQ和微信都不可能江山永固，從騰訊近兩年的年報來看，2019年下降了1%，2020年下降了3.6%，跌入了5億量級。

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（數(shù)據(jù)來源：騰訊歷年財報）

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這其中，雖然有部分微信與短視頻擠壓的因素在，但更多的則是QQ自身的問題，在與年輕群體的互動中缺乏增長動力，這個時候是“靜不如動”。

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騰訊音樂換帥也是一樣的邏輯，競爭對手網(wǎng)易云音樂上市在即，在線音頻的時長又遭遇短視頻的“掠奪”，而以騰訊音樂的體量來說，如何尋找新的市場增量和保住現(xiàn)有的市場份額是一個極不容易的事。

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自3月23日以來，騰訊音樂的股價已經(jīng)從高點32.2美元跌到了4月14日的18.1美元，回撤幅度達(dá)到了43%，已經(jīng)跌入2020年年底的水平，如果說3月23日的暴跌是大佬爆倉所至，那么在其后的近一個月里仍然跌跌不休，未嘗不是競爭壓力和自身增長受限所致。

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?（數(shù)據(jù)來源：富途牛牛）

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當(dāng)然，這就一定代表接下來QQ和騰訊音樂會有大刀闊斧的改革嗎？

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不一定，而且可能性較低。

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為什么這么說，就要看一看騰訊的歷次組織架構(gòu)調(diào)整，通過這幾個案例來說明。

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在上文，我們說騰訊的架構(gòu)調(diào)整很小。但，這是相對于騰訊的體量來說，如果真要看影響，其規(guī)模已經(jīng)很大了。

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騰訊第一次架構(gòu)調(diào)整是在2002年，當(dāng)年QQ憑借過億的用戶量與中國移動的“移動夢網(wǎng)”合作，通過移動QQ發(fā)出的短信數(shù)量約占整個“移動夢網(wǎng)”短信數(shù)量的70%。

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隨著“移動夢網(wǎng)”業(yè)務(wù)的展開，騰訊開始了第一次架構(gòu)調(diào)整，整個公司被分為三大部門，分別是市場部門、研發(fā)部門和職能部門，并且確定了每兩周一次的總辦會議制度，這與今天大多數(shù)中小型公司的架構(gòu)差不多。

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這一次變革，是騰訊將公司分散的管理制度，正式變成一個系統(tǒng)在治理的標(biāo)志。在此之后，騰訊的業(yè)務(wù)迅速發(fā)展，在互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)起時代從未因為內(nèi)部羈絆而栽跟頭。

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到了2005年，騰訊的營收已經(jīng)達(dá)到了14億元人民幣，而百度是3億元，新浪是1.9億美元，網(wǎng)易為2.1美元，搜狐為1.08億美元，已經(jīng)成為了互聯(lián)網(wǎng)的一極。

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在此情況下，馬化騰又提出了“在線生活”概念，希望騰訊全方面滲透到人們在線生活的不同層次的需求，布局無線增值、網(wǎng)游、廣告、搜索、電子商務(wù)等領(lǐng)域。

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由此，騰訊開展了第二次組織架構(gòu)調(diào)整，將公司劃分為8個序列，分別由5個業(yè)務(wù)部門和3個服務(wù)支持部門組成，分工更加明確，將60多個產(chǎn)品線都裝了進(jìn)去。

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通過這一次輕裝上陣，騰訊在2009年提前完成了收入破100億的目標(biāo)，達(dá)到了124億人民幣。而這一次調(diào)整，也被譽為騰訊的“生態(tài)雛形”，而騰訊也一向是以QQ和微信為中心進(jìn)行商業(yè)化賦能。

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包括2018年的那次調(diào)整，騰訊也是從整個系統(tǒng)方面改變，發(fā)力B端業(yè)務(wù)，為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)打基礎(chǔ)。

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很明顯，騰訊的各項業(yè)務(wù)是嵌合得很深的，它不像是阿里或者百度那樣各項業(yè)務(wù)獨立，特別是作為QQ這種流量大平臺，以及騰訊音樂和騰訊視頻這種拳頭產(chǎn)品級的，更是牽一發(fā)而動全身的。

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那么，它們最有可能打響的第一槍會是什么呢？或許是兩個部門之間的聯(lián)動。比如，程武在去閱文之前是騰訊影業(yè)的負(fù)責(zé)人，進(jìn)入閱文之后直接就是以免費方向打造IP為主，直接拉動了閱文的業(yè)績和股價，兩種運營思維的區(qū)別對于產(chǎn)品的刺激是巨大的。

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同樣的，QQ與騰訊音樂也可以是這樣，不同時期需要的是不同的打法，而用戶對此的感知往往是極弱的。