1，中國式的領導力

領導力這個詞是西方舶來品，在國內被杜撰和理解為無數的版本和無限的用途，這也非常符合我們的國情，我們大量的實踐發(fā)現國內職場有兩種常見的領導力形式，其一為交易型領導力，直白講就是盲目的服從管理者，不加選擇的接受管理者的意見，找尋各種機會迎合贊同管理者的想法；另外一種叫做價值型領導力，是基于相互間價值觀和認知層面的趨同和認可。在OKR實戰(zhàn)中表現出的領導力，不僅僅是價值型領導力，還包括解決問題的能力，路徑創(chuàng)新力，開拓性等，我們統(tǒng)稱為元領導力。

2，OKR的“門檻”

在啟動OKR時，我們要對OKR有清晰的認知，首先，OKR看似簡單，但熟練掌握卻沒那么容易；其次，我們的思維慣性和傳統(tǒng)的路徑依賴，使我們行為模式轉變的難度加大；再其次，企業(yè)啟動過于匆忙或者預期過高，反而會給員工造成負面壓力和錯覺；最后，OKR成功的應用，對員工和管理者都有一些明確的“門檻”，需要完成“身份轉化和躍遷”。

在執(zhí)行過程中，對于傳統(tǒng)組織來說，初期問題會層出不窮，各式問題的多樣性，復雜性，都會涌現出來，例如：無法完成預先設計好的任務，資源以及協(xié)調配合度不夠，團隊認知差異引發(fā)的激烈沖突，原有掩蓋在“風平浪靜”下的組織問題等等。

在OKR輔導中，這類問題都是常見問題，結合各自組織的特性，提出以下建議:首先，克服浮躁心態(tài)，只有持續(xù)的刻意練習，掌握OKR基本要領，與本崗位業(yè)務的融合；其次，訓練分享反饋，建立互評機制和相應的組織文化；最后，在問題的處理和解決上，要實事求是，不解決不罷休的勁頭。

3，OKR案例

2019年春，我以前輔導過的一個客戶再次找到我，該公司剛剛完成一輪收購，兼并了原來的競爭對手，目前屬于團隊整合階段，因為該公司很早就開始應用OKR，而收購的新公司在業(yè)務和管理模式上，還依然采用傳統(tǒng)方式，希望我再次推動深化OKR落地，起到加快整合的效果。

由于產品高度雷同，原來兩家公司組織架構也很相似，本次的并購重心體現在市場規(guī)模，產品創(chuàng)新，快速實現盈利幾個方面上，在對兩個團隊的訪談中，我發(fā)現了一個神奇的現象，用過OKR的員工，反饋中要求OKR管理者少做一些日常業(yè)務督導，大家都盯著OKR吶，期待領導給予更多的自由度；而沒有用過OKR的員工，則希望領導多給安排一些事務性工作，越具體越好，對業(yè)務給予詳細指導，并期待實時匯報批評指正，令我深深感悟到OKR跟進實施的價值所在。

4，OKR與創(chuàng)造性張力

OKR提倡的挑戰(zhàn)型目標，本質就是創(chuàng)造性張力，創(chuàng)造性張力是當下與愿景之間的距離，因此而產生的一種驅動力。為了應付當下的工作，去參與學習的沖動，我們視為適應性學習，為了這種創(chuàng)造性張力而去學習，我們視為創(chuàng)造性學習。在領導力這個維度上，我們發(fā)現那些事無巨細，重于規(guī)劃細節(jié)和圖表，強調執(zhí)行流程的管理者，即所謂的控制型管理者，在多數場景下呈現出交易型領導力，績效的持續(xù)性受到質疑；而那些僅僅設定幾個核心要素或者維度，具體細節(jié)則由操作者選擇和決策的管理者，往往涌現出更多的創(chuàng)新和持續(xù)的績效。

5，寫在最后的話

領導力源于人類群居過程中一種潛在的認同感和信任感，而這種認同感又來自于無數次的創(chuàng)造和征服，是一種價值獲得感的體現。OKR與領導力是一種因果論，無數文章都在探討領導力的塑造，而OKR目標管理法，正是一次次創(chuàng)造實踐領導力的過程。