《思考，快與慢》Thinking, Fast and Slow 原文 書籍翻譯 第二十三章

作者：[美]丹尼爾·卡尼曼

【以下內(nèi)容為作者的正文】注：根據(jù)語意略有改動，但不影響原意。

第23章 努力養(yǎng)成采納外部意見的決策習(xí)慣

?

在和阿莫斯合作幾年之后，我說服了以色列教育部的一些官員在高中開設(shè)有關(guān)判斷與決策的課程。我組建了一支團隊，其中包括幾位經(jīng)驗豐富的老師，我教授的心理學(xué)專業(yè)的一些學(xué)生，以及希伯來大學(xué)教育學(xué)院的院長希莫·?？怂梗⊿eymour Fox）。我們設(shè)計了課程內(nèi)容，還編寫了教材。

?

我們每周五下午都開一次例會，這一慣例維持了約一年，我們制定出內(nèi)容詳細的教學(xué)大綱，完成了教材幾個章節(jié)的編寫任務(wù)，還在教室里上了幾節(jié)示范課。大家都感到取得了一定的進展。一天，在討論估測不確定參量的流程時，我突然想到可以進行一次現(xiàn)場操練。于是，我便請在場的所有人預(yù)測我們將完整的教材文稿提交給教育部所需的時間，并將預(yù)測結(jié)果寫下來。我遵循了我們已經(jīng)計劃好要納入課程體系的流程：從一個團隊獲取信息的合理方法并不是通過公開討論，而是通過私下收集大家的觀點來完成。這個流程與常規(guī)的公開討論不同，它更加充分地利用了每個成員的相關(guān)知識。我收集了大家的預(yù)測，并將結(jié)果記錄在黑板上。在場的各位對完稿時間的預(yù)估集中在兩年左右，最低估值為一年半，最高估值則為兩年半。

?

隨后我又有了一個主意。我問課程編制專家希莫是否能想到還有哪些和我們類似的團隊曾經(jīng)草擬過課程計劃。那段時間，有幾項類似“新數(shù)學(xué)”這樣的教學(xué)革新在以色列得到引介。希莫說他能想到很多這樣的團隊。我又問他是否知道這些團隊更詳盡的情況，事實證明他對其中幾個團隊的情況還是較為熟悉的。我又請他回想這些團隊在取得與我們當(dāng)前進展相當(dāng)?shù)某煽儠r的狀況。根據(jù)這一點，我又問他是否記得這些團隊用了多長時間編完教材的。

?

他陷入了沉默。當(dāng)他終于張口說話時，我覺得他臉紅了，在為自己的回答感到尷尬，他說道：“你知道嗎，我過去從未意識到這一點，但事實上，并非所有取得與我們當(dāng)前進展相當(dāng)?shù)膱F隊都能完成任務(wù)。沒完成任務(wù)的團隊還是占了很大一部分的?！?/span>

?

他的話讓人很不安。我們從未考慮過自己可能會失敗。我越發(fā)不安了，于是想請他估測失敗的團隊占多大比例。他說：“大約40%?！贝藭r，整個房間仿佛籠罩在一片陰霾之中。我立刻又提了一個問題：“那些完成了任務(wù)的團隊用了多長時間呢？”他答道：“沒有一個團隊是少于7年的，最多用了10年時間?！?/span>

?

我如同抓住了救命稻草一般，說：“與其他團隊的技能和資源相比，我們的團隊怎么樣？在這些團隊中，我們團隊大概處于什么位置呢？”這次，希莫并沒太多猶豫，說道：“我們在平均水平以下，但也沒差太多?！彼幕卮鹱屛覀兏械秸痼@，甚至包括希莫自己，他先前的估測受到整個團隊所持的樂觀心態(tài)的影響。如果沒有我的提示，他就不會將自己對其他團隊過去經(jīng)歷的了解與對我們團隊未來的預(yù)測聯(lián)系在一起。

?

聽了希莫的話，我們當(dāng)時的思想狀態(tài)遠非“我們都清楚了”這句話能夠描述的。誠然，我們所有人當(dāng)時都“清楚”與幾分鐘前我們寫在紙上的預(yù)測時間相比，最少7年、失敗概率為40%才是對項目未來更合理的預(yù)測。我們并沒有承認自己清楚的事實。這個新的預(yù)測似乎仍然不真實，因為我們不能想象為何一個看似操作非常簡單的項目會耗時這么久。我們沒有水晶球，無法看到未來。我們能看見的，只是一個合理的計劃，這個計劃會使我們在大約兩年的時間里完成一本書，而這與那些顯示其他團隊不是失敗了就是用了很長時間完成任務(wù)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)是互相沖突的。我們所聽到的是基礎(chǔ)比率信息，依據(jù)這個信息，能推斷出一個因果關(guān)系，即如果有這么多的團隊失敗，或是用了很長時間才取得成功，那么編寫一門課程就應(yīng)該比我們想象中的難得多。但這樣的推斷又與我們對現(xiàn)階段取得的重大進展的直接體驗相左。我們對希莫提供的數(shù)據(jù)的處理就像平時對待基礎(chǔ)比率一樣：注意到其存在，但立刻選擇忽略。

?

我們理應(yīng)在那一天選擇放棄項目的。我們都不愿意為一項失敗概率為40%的項目再多投入6年的時間。盡管我們認為堅持做下去并不是理性的選擇，但這不足以成為我們放棄的緣由。在幾分鐘斷斷續(xù)續(xù)的爭辯之后，我們達成了一種默契，那就是當(dāng)做什么事都沒發(fā)生，繼續(xù)工作。這本書最終在8年以后才編寫完成！那時，我早已搬離以色列，離開了團隊。也就是說，這本書的編寫經(jīng)歷了許多不可預(yù)知的變化。教育部對這個想法所持的熱情也在等待這本書交稿的漫長時間里消退了，因此這本書從未被使用過。

?

這個令人尷尬的插曲成了我職業(yè)生涯中一段最具啟發(fā)性的經(jīng)歷。我從中悟出了三點，第一點是顯而易見的，我偶然得到了兩種截然不同的預(yù)測方法。后來，這兩種方法被我和阿莫斯稱為內(nèi)部意見和外部意見。第二點是我們最初的預(yù)測，即完成項目需要大約兩年的時間，體現(xiàn)出一種規(guī)劃謬誤。我花了很長的時間才悟出第三點，我將這一點稱為非理性堅持，一如我們那天做的荒唐事：沒有終止那個項目。面對選擇時，我們因為事業(yè)心而丟掉了理性。

?

比起外部意見，我們更偏向內(nèi)部意見

?

在很久以前的那個周五，我們的課程專家對同一個問題作出了兩種判斷，并得到了截然不同的結(jié)果。我們所說的“內(nèi)部意見”是指包括希莫在內(nèi)的所有人自發(fā)采取的對我們項目的未來進行預(yù)測的方法。我們注重具體環(huán)境，在各自的經(jīng)歷中尋找證據(jù)。我們有一個粗略的計劃：知道要寫多少章，了解已經(jīng)完成的兩章所用的時間。我們之中有些人會謹慎些，可能會在預(yù)測所用時間的基礎(chǔ)上多加幾個月，以免出現(xiàn)預(yù)測誤差。

?

外推法是錯誤的。我們根據(jù)眼前的信息進行預(yù)測，但我們寫出的前幾章有可能比其他章節(jié)簡單，而且在寫那幾章時，我們對這個項目的投入程度很可能正處于最高點。然而，最主要的問題在于我們沒有考慮到由唐納德·拉姆斯菲爾德（Donald Rumsfeld）提出的著名觀點：“未知的未知數(shù)。”那天，我們沒能預(yù)見到接下來發(fā)生的事會導(dǎo)致這個項目拖延這么久。離婚、生病、與官員的協(xié)調(diào)等事情導(dǎo)致工作一再延遲，這些事情都是意料之外的。這樣的事情不僅會減慢教材的編寫速度，還會導(dǎo)致任務(wù)在長時間內(nèi)沒有任何進展或進展非常緩慢。當(dāng)然，對希莫知道的那幾個團隊來說，情況也是一樣的。那些團隊的成員清楚自己的項目是切實可行的，所以他們也想象不到各種事的發(fā)生會使他們歷時7年才完成一個他們曾經(jīng)認為可行性很強的項目，或者最終根本就沒能完成任務(wù)。他們像我們一樣，并不知道自己的勝算有多少。任何計劃失敗的原因都有很多，盡管大多數(shù)原因人們可能無法預(yù)見，但一個大項目中“某件事”出差錯的概率卻是很高的。

?

我向希莫提出的第二個問題將他的注意力從我們團隊轉(zhuǎn)移到了一些類似的團隊上。他估測那些團隊成功的基礎(chǔ)比率是：40%的失敗率和7~10年的完成時間。希莫的話雖然沒有經(jīng)過正式調(diào)查，也沒有科學(xué)根據(jù)，卻為基準(zhǔn)預(yù)測奠定了合理的基礎(chǔ)。如果你對一個事件的了解僅限于其所屬類別，其他情況一概不知，此時作出的預(yù)測就是基準(zhǔn)預(yù)測。正如前文所述，基準(zhǔn)預(yù)測應(yīng)該是進一步調(diào)整的錨定。如果你只知道某位女士住在紐約，卻被問到她的身高的話，你的基準(zhǔn)預(yù)測就是你對紐約女性平均身高的合理猜測。如果得到了與案例相關(guān)的特定信息，例如那位女士的兒子是他所在高中籃球隊的首發(fā)中鋒，你就會將預(yù)測轉(zhuǎn)向一個合理的方向。希莫將我們團隊與其他團隊的對比說明，我們所作的預(yù)測較基準(zhǔn)預(yù)測而言更糟糕，而基準(zhǔn)預(yù)測已經(jīng)是糟糕透頂了。

?

在我們的這個問題中，外部意見的預(yù)測有著出奇的準(zhǔn)確性。然而，這種準(zhǔn)確性只是僥幸產(chǎn)生的，并不能作為外部意見有效性的證據(jù)。關(guān)于外部意見有效性的論證是在一般理由下構(gòu)建的：如果參考類別選擇適當(dāng)，外部意見就會給出預(yù)測的大致范圍，我們的那個項目就是如此，這就表明內(nèi)部預(yù)測與事實相去甚遠。

?

對一個心理學(xué)家而言，希莫作出的兩種判斷的差異是令人詫異的。他頭腦中有相應(yīng)的知識，本應(yīng)該能夠估測出適當(dāng)?shù)臄?shù)據(jù)，但他在最初估測時，卻完全沒有應(yīng)用那部分知識。希莫由內(nèi)部意見得出的預(yù)測并不是根據(jù)基準(zhǔn)預(yù)測得到的判斷。他并沒有進行基準(zhǔn)預(yù)測，他的預(yù)測只是基于我們所營造的特殊的努力氛圍。正如湯姆實驗中的受試者那樣，希莫知道相關(guān)的基礎(chǔ)比率，但卻沒想過應(yīng)用它。

?

與希莫不同的是，我們其他人并沒有外部意見的來源，也就不能作出合理的基準(zhǔn)預(yù)測。然而值得注意的是，我們并不認為自己需要其他團隊的信息作為自己預(yù)測的參考。我尋求外部意見的舉動讓所有人都頗為詫異，甚至包括我自己在內(nèi)！這是一個常見模式：了解個別案例的人很少會認為他們有必要了解與這個案例同類別的其他案例。

?

當(dāng)我們最終了解到這一外部意見時，卻集體忽略了它。我們知道到底發(fā)生了什么，這與解釋“教授心理學(xué)是徒勞的”那個實驗有相似之處。當(dāng)他們在掌握很少信息（一個簡短乏味的采訪）的情況下對個別案例作出預(yù)測時，尼斯貝特和博吉達的學(xué)生完全忽略了他們剛剛了解到的全局解。當(dāng)“蒼白無力的”統(tǒng)計學(xué)信息與某個人對案例的印象相沖突時，這些信息總會被舍棄。在與內(nèi)部意見的競爭中，外部意見絲毫沒有取勝的機會。

?

偏向內(nèi)部意見常帶有道德的意味。我的堂兄是一位出色的律師。我曾經(jīng)問過他一個與參考類別相關(guān)的問題：“被告贏得與這個案子類似的官司的可能性有多大？”他立馬回答：“每一個案例都是獨特的。”這位堂兄說這話時的眼神表明他當(dāng)時肯定認為我的問題既不得體又很淺薄。特別強調(diào)案例的獨特性在醫(yī)學(xué)領(lǐng)域也很普遍，盡管證據(jù)型醫(yī)學(xué)的最新進展指向其他方向，但案例獨特性仍不可忽視。醫(yī)學(xué)統(tǒng)計學(xué)和基準(zhǔn)預(yù)測由醫(yī)患間越來越頻繁的交流催生而來。然而，醫(yī)學(xué)界對外部意見依舊抱有矛盾情緒，因為整個醫(yī)療過程都由數(shù)據(jù)和清單主導(dǎo)，缺乏人情味。

?

規(guī)劃謬誤：過于樂觀的計劃隨處可見

?

按照外部意見及最終結(jié)果來看，我們在當(dāng)初的那個星期五午后所作的最初預(yù)測幾乎是一種妄想。對下面這種說法我們也不會感到驚訝：對項目成果過于樂觀的預(yù)測隨處可見。我和阿莫斯創(chuàng)造了“規(guī)劃謬誤”這個新詞來描述下列計劃和預(yù)測：

·不切實際地接近理想狀況（的計劃和預(yù)測）。

·可通過參考類似案例的數(shù)據(jù)得到提高（的計劃和預(yù)測）。

?

關(guān)于規(guī)劃謬誤的例子在個人、政府、企業(yè)的計劃和預(yù)測行為中皆不鮮見。駭人的事例也不勝枚舉。

· 1997年7月，愛丁堡規(guī)劃中的新蘇格蘭議會大樓預(yù)計的最高預(yù)算是4000萬英鎊。到了1999年6月，建樓的預(yù)算就變成了1.09億英鎊。2000年4月，規(guī)劃者將“成本上限”修改為1.95億英鎊。到2001年11月，他們又將“最終成本”預(yù)估為2.41億英鎊。這個最終成本在2002年年末的時候又上漲了兩次，成為2.946億英鎊。到2003年6月，預(yù)算又增加了3次，達到3.758億英鎊。這棟大樓最終在2004年建成，最終耗資約為4.31億英鎊。。

·2005年的一項研究對1969~1998年全球范圍內(nèi)的鐵路項目進行了檢測。其中，超過90%的項目都高估了新線路的乘客數(shù)量。盡管這些乘客的差額曾被廣而告之，這30年間對乘客數(shù)量預(yù)測的準(zhǔn)確度卻沒有什么提高。設(shè)計者對新鐵路項目的乘客量的平均高估率達106%，平均成本超支45%。盡管收集了越來越多的證據(jù)，那些專家卻并沒有利用這些證據(jù)。

· 2002年，針對改造廚房的美國有房者進行的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，他們預(yù)估的廚房改造費用平均為18658美元，但實際上他們最后的平均花費是38769美元。

?

規(guī)劃者與決策者的樂觀心態(tài)并不是造成超支的唯一原因。廚房改造和武器系統(tǒng)的承包人都承認（盡管不是對他們的客戶承認），他們都會通過擴充最初計劃而獲取最大利益?？蛻魝儫o法想象他們的意愿會隨時間的推移而逐漸增多，而沒能預(yù)測到這些情況的事實也恰好反映出這一點。如果他們制訂一個較為現(xiàn)實的計劃并嚴格按計劃進行，最終就不會花掉這么多錢了。

?

最初預(yù)算的誤差并不總是無知的。制訂計劃的人都希望自己的計劃能得到上級和顧客的認可。通常也正是這種愿望的驅(qū)使，他們才制訂出了不切實際的計劃。他們這樣做還因為僅僅由于超支或超時不太可能會導(dǎo)致項目被中途叫停。在這些例子中，避免規(guī)劃謬誤的最大責(zé)任落在了批準(zhǔn)計劃的決策者身上。如果這些決策者沒有意識到外部意見的必要性，他們就會犯下規(guī)劃謬誤的錯誤。

?

減少決策錯誤的有效方法

?

自多年前那個星期五的下午以來，判斷和避免規(guī)劃謬誤的方法并未發(fā)生過變化，但這一理念的實施卻有了很大進展。現(xiàn)任教于哈佛大學(xué)的丹麥籍著名規(guī)劃專家本特·弗林夫伯格（Bent Flyvbjerg）曾經(jīng)有過頗有說服力的總結(jié)：

看輕或是忽略分布信息的普遍趨勢可能是預(yù)測產(chǎn)生錯誤的主要原因。因此，計劃者應(yīng)該盡力劃分出預(yù)測問題的類別，這樣才能充分利用所有能夠獲取的分布信息。

?

如何通過改進的方法提高預(yù)測的準(zhǔn)確性？上面的說法可算做唯一一條最為重要的建議了。在預(yù)測時使用相似團隊的分布信息被稱為采納“外部意見”，它是避免規(guī)劃謬誤的有效方法。

?

對規(guī)劃謬誤的修正如今也有了對應(yīng)的專業(yè)術(shù)語，叫做“參考類別預(yù)測”。弗林夫伯格已將此術(shù)語運用到幾個國家的交通運輸項目中。外部意見通過使用更大的數(shù)據(jù)庫來實施，此數(shù)據(jù)庫提供了全世界范圍內(nèi)數(shù)以百計的項目信息，包括其計劃與結(jié)果的信息，能提供可能發(fā)生的超支和超時的統(tǒng)計學(xué)信息以及各類不盡如人意的項目信息。

?

弗林夫伯格使用的預(yù)測方法與為克服對基礎(chǔ)比率的忽視而采取的建議非常相似：

1.識別對應(yīng)的參考類別（例如廚房改建和大型鐵路項目等）。

2.獲取參考類別的統(tǒng)計數(shù)據(jù)（每英里鐵路的造價或是支出超過預(yù)算的百分比），利用這些數(shù)據(jù)作出基準(zhǔn)預(yù)測。

3.如果有特別的原因說明這個項目多少會比同類項目的樂觀偏差更為明顯，則可使用此例的具體信息對基準(zhǔn)預(yù)測進行調(diào)整。

?

弗林夫伯格的分析旨在通過提供類似項目超出預(yù)算的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，為委任公共事業(yè)工程項目的官員提供指南。決策者在批準(zhǔn)某個提議之前，需要先了解其成本和利益的實際評估。他們還希望估測出為超出預(yù)算而準(zhǔn)備的預(yù)備金，即使這樣的預(yù)防措施通常會成為自我應(yīng)驗的預(yù)言。正如一位官員告訴弗林夫伯格的那樣，“預(yù)備金與承包者的關(guān)系就像牛羊肉與獅子的關(guān)系，獅子會吞食牛羊肉，承包者也會私吞預(yù)備金”。

?

高管們?yōu)榱藫屨假Y源很容易會提出過于樂觀的計劃，因此，各個組織面臨著控制高管這種傾向的挑戰(zhàn)。運轉(zhuǎn)良好的組織會獎勵規(guī)劃師，因為他們提出的方案精準(zhǔn)而又切實可行；當(dāng)然也會處罰規(guī)劃師，因為他們沒能對遇到的困難作出預(yù)測或是沒能考慮到他們本可以規(guī)避的困難，即未知的未知數(shù)。

?

而今距離那個星期五的下午已經(jīng)過去了30年，但每一年我都會想起它，在演講中也會提到它。有些朋友已經(jīng)對那個故事感到厭倦了，但我還在不斷從中吸取經(jīng)驗。大約在我第一次和阿莫斯作關(guān)于規(guī)劃謬誤報告的15年后，我又與丹·洛瓦洛（Dan Lovallo）一起提到了這個話題。我們一起草擬了一個關(guān)于決策的理論，即樂觀偏差是人們愿意承擔(dān)風(fēng)險的重要原因。在經(jīng)濟學(xué)標(biāo)準(zhǔn)的理性模式下，人們愿意冒險是因為勝算大—他們之所以現(xiàn)在能承受有代價的失敗，是因為他們相信最終成功的概率很大。這是替代的一個觀點。

?

在我們預(yù)測風(fēng)險項目的結(jié)果時，高管們很容易會掉入規(guī)劃謬誤的陷阱。在規(guī)劃謬誤的支配下，他們根據(jù)脫離現(xiàn)實的樂觀心態(tài)來做決策，而不是根據(jù)對利益得失以及概率的理性分析做決策。他們高估了利益，低估了損失。他們設(shè)想了成功的場景，卻忽略了失敗和誤算的可能性。因此，他們所追求的行動方案不太可能在預(yù)算之內(nèi)完成，也不大可能按時完成，這個方案可能也無法實現(xiàn)預(yù)期的回報—甚至都無法完成。

?

由此看來，人們之所以經(jīng)常（但不是總是）承擔(dān)風(fēng)險項目是因為他們對成功率過于樂觀。我將在本書中反復(fù)提到這一點，因為它可能有助于解釋為什么人們會對簿公堂、發(fā)起戰(zhàn)爭或者急于創(chuàng)業(yè)。

?

多年來我一直認為關(guān)于課程那件事的主要意義就是我從希莫那里學(xué)到了一些東西：他對我們項目未來的最佳猜測并沒有參考他所知道的相似項目的信息。我原以為自己很會敘述事情，而且在那件事中我還是一個聰明的詢問者、機敏的心理學(xué)家。但是，直到最近我才意識到，那時的我其實是個笨蛋，是個無能的領(lǐng)導(dǎo)者。

?

那個項目是由我發(fā)起的，因此我的主要責(zé)任就是賦予這個項目意義，而其他主要的問題則由團隊進行討論，但我卻失職了。當(dāng)我聽到希莫的統(tǒng)計分析后，就改正了那個謬誤。如果是在迫不得已的情況下，我會承認我們的項目從一開始就是錯的，我們至少應(yīng)該認真考慮承認失敗并打包回家這個選擇。但是沒有人向我施壓，也沒有人和我討論過這個問題，我們默許了這個項目繼續(xù)下去，根本就不考慮到底需要多長時間。這樣做很容易，因為我們在最開始時并沒有作出這樣的預(yù)測。如果在開始做這個項目時就有了合理的基準(zhǔn)預(yù)測，那么我們就不會再將項目進行下去了，但我們已經(jīng)投入了大量精力—這是一個沉沒成本悖論的例子，我們將在本書后半部分重點關(guān)注這個問題。放棄這個項目會令我們很尷尬，尤其是我，而且我也沒有直接的理由這樣做。在危急時刻轉(zhuǎn)變方向比較容易，但這并不是一個危急時刻，因為我們得到的只是一些不相干的人的實例。與我們在自身努力后得到不好的結(jié)果相比，外部意見更容易被忽略。我將我們的狀態(tài)形象地描述成嗜睡癥的一種形式—不愿思考發(fā)生的事情。所以我們繼續(xù)進行項目。在余下這段時間里，作為團隊一員的我也沒有進一步嘗試制訂理性規(guī)劃—這是作為一個致力于宣揚理性的團隊尤為大意的疏忽。我希望我現(xiàn)在能更明智一些，自己也形成尋求外部意見的習(xí)慣。但是，這種做法永遠都不是自然而然發(fā)生的。

?

示例：外部意見與內(nèi)部意見

“他正在采納內(nèi)部意見，他應(yīng)該忽略自己案例的情況，去看看其他案例是什么情況。”

“她掉進了規(guī)劃謬誤的陷阱。她設(shè)想了一個最為理想的情景，但有多種原因可能導(dǎo)致計劃失敗，她無法預(yù)見所有原因?！?/span>

“假設(shè)你除了知道某個特定的案件是針對一名外科醫(yī)生的醫(yī)療糾紛以外，其他什么也不了解。你的基準(zhǔn)預(yù)測會是怎樣的呢？法庭上成功的案例有多少？有多少案件是已經(jīng)結(jié)案的？這類案件的總量是多少？我們正在談?wù)摰倪@個案件與其他相似的案件相比是更嚴重還是較為輕微？”

“我們又加大了投資，因為我們不想承認失敗。這是一個沉沒成本悖論的例子嗎？”

第二十三章 完