首席信息官_怎么樣用數(shù)據(jù)做決策
首席信息官:怎么樣用數(shù)據(jù)做決策
導(dǎo)語
從這一周開始，我們就進(jìn)入了“優(yōu)化”模塊的案例學(xué)習(xí)。本周我們研究的案例主題是“數(shù)字化”。
這個(gè)時(shí)代，我們每天都在接觸數(shù)據(jù)，我們自己每天也都在生產(chǎn)大量的數(shù)據(jù)。但一提到數(shù)字化，如果我們所在的公司體量不大，或者本身沒有跟數(shù)據(jù)相關(guān)的業(yè)務(wù)，似乎都會(huì)覺得“數(shù)字化”離我們有點(diǎn)遠(yuǎn)。
得到App上有一門《數(shù)據(jù)思維課》，主講人是我們總編室的宣明棟老師，這門課有一個(gè)很重要的主張，數(shù)字化并不神秘，對(duì)于我們普通人來說，我們無需追求數(shù)據(jù)技術(shù)本身，而要掌握數(shù)據(jù)思維的應(yīng)用，也就是“提出問題，挖掘資源，開展協(xié)作，推動(dòng)閉環(huán)”。
管理學(xué)大師彼得德魯克曾說：“如果你不能衡量它，那么你也不能提高它”。接下來的四節(jié)思維模型課里，我們就來學(xué)習(xí)，怎么在分析問題的過程中引入數(shù)據(jù)思維，又怎么運(yùn)用衡量所得的結(jié)果去解決問題。
好，下面我們開始第一節(jié)課。
這節(jié)課，我們面對(duì)的問題是：怎樣用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)？
關(guān)于怎樣驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)，你肯定有很多辦法，比如用市場(chǎng)手段解決，用運(yùn)營手段解決，或者用產(chǎn)品手段解決。
但是，這些手段使用的前提是有數(shù)據(jù)。我們這里說到的數(shù)據(jù)，不僅僅是數(shù)字和圖表，而是信息。你可以想一想，你對(duì)你的業(yè)務(wù)的每一個(gè)環(huán)節(jié)了解多少？
如果你經(jīng)營著一家工廠，你的每一個(gè)工人在一分鐘能做幾個(gè)動(dòng)作？你的產(chǎn)品打包裝箱的速度是多少？你每一道工序的失敗率是多少？在銷售環(huán)節(jié)，成交率是多少？以上這些數(shù)據(jù)，是你做決策的重要參考，會(huì)影響和驅(qū)動(dòng)著你的業(yè)務(wù)向前滾動(dòng)。那具體我們?cè)趺从脭?shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)呢？
這節(jié)課，我們請(qǐng)來回答這個(gè)問題的人，是一位首席信息官，他叫王歆。他曾是中國家紡行業(yè)巨頭羅萊家紡的首席信息官，他也是得到高研院第0期的校友。
家紡行業(yè)是一個(gè)相對(duì)傳統(tǒng)的行業(yè)，信息化程度不高，不像某些互聯(lián)網(wǎng)公司那樣可以利用數(shù)據(jù)玩轉(zhuǎn)流量，驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)，但王歆卻用他的方式，從非常微小的數(shù)據(jù)入手，為羅萊家紡每年帶來了千萬級(jí)別的營收增量，他是怎么做到的？我們聽王歆來詳細(xì)介紹。
這節(jié)課的課程導(dǎo)師是王歆，研究員是柳昊，由轉(zhuǎn)述師徐惟杰為你轉(zhuǎn)述。
好，我們開始。
添加信息，激活雞肋流量
如果我問你，中國的家紡品牌，你知道幾個(gè)？我估計(jì)你能說出名字的可能不超過三個(gè)。沒錯(cuò)，雖然我們每天都會(huì)蓋被子、拉窗簾、用浴巾，但我們對(duì)家紡企業(yè)真的不熟。
這是為什么？其實(shí)是因?yàn)槲覀儗?duì)家紡產(chǎn)品是低頻消費(fèi)、低頻接觸。
你想想看，除了每天下班回家睡覺的時(shí)候用一下，其他時(shí)間你基本用不到它，而且沒有個(gè)兩三年，或者有搬家、新婚等大事，你也基本不會(huì)換新的。而等到下次想換時(shí)，你對(duì)上次的家紡品牌已經(jīng)印象模糊了。
這對(duì)家紡企業(yè)來說，難題就來了：我這么沒存在感，我去哪里獲得新訂單呢？
常規(guī)意義上，全渠道加大營銷投入與品牌推廣，可以利用價(jià)格策略或者調(diào)整產(chǎn)品方向找到新人群、新市場(chǎng)，這些辦法，當(dāng)然都能找到新流量?？墒牵_萊家紡在這些之外，意識(shí)到了另一種訂單轉(zhuǎn)化的重要來源，他們把它稱作“雞肋流量”。
什么意思？顧名思義，雞肋流量就是那些本來就在你眼皮底下，正在被你無視或者直接浪費(fèi)的流量。
再具體一點(diǎn)，王歆發(fā)現(xiàn)，對(duì)羅萊家紡來說，名片就是非常典型的雞肋流量承載工具。
羅萊家紡整個(gè)公司的所有人，不管是銷售還是供應(yīng)鏈合作團(tuán)隊(duì)，每天總計(jì)要發(fā)出去8千張名片，算下來，一個(gè)月是24萬張，一年就是292萬張。這292萬可不是一個(gè)小數(shù)目，它可以連接到292萬個(gè)人以及他背后的家庭，保守算下來也有大幾百萬人。
要知道，這292萬拿到羅萊家紡員工名片的人，很大程度上是家紡產(chǎn)品第一圈層、第二圈層的用戶，也是最容易被營銷的人員。
但名片在今天就是非常典型的雞肋。我們接到名片，一般把通訊信息存進(jìn)手機(jī)，就把名片束之高閣，甚至扔掉了。也就是說，對(duì)羅萊家紡來說，一年有292萬的潛在用戶流量，被白白扔進(jìn)了垃圾桶。
意識(shí)到這件事后，王歆對(duì)自己?jiǎn)柍隽艘粋€(gè)好問題：能不能把這些流量利用起來，轉(zhuǎn)化成銷售訂單？
王歆就在公司內(nèi)開干了。他在所有員工的名片上添加了一個(gè)小小的附件：特定級(jí)別的折扣二維碼。以后再給客戶遞名片，羅萊家紡的員工會(huì)這樣跟人說：先生，這是我的名片，你拿到我的名片可以享受我這個(gè)級(jí)別的折扣，在我們線下3000家門店里面任意一家店都有效。比如王歆的級(jí)別是CIO，拿到他名片的人，到店能享受的折扣是4.5折。
4.5折！聽完這句話，你是不是馬上想找王歆換張名片？哪里還舍得把他的名片丟到垃圾桶里。
事實(shí)上，名片這么一改，從2017年7月份開始到現(xiàn)在，羅萊家紡平均每張名片產(chǎn)生11個(gè)訂單，平均客單價(jià)是2700塊，也就是說每天這8000千張名片已經(jīng)產(chǎn)生665萬的銷售額。等于羅萊家紡兩家新店全年的營業(yè)額，還省去了開兩家新店的將近1000萬成本。
實(shí)體名片改造完了，還有哪里的雞肋流量可以挽救一下？
王歆的第二個(gè)腦筋，又動(dòng)到了門店導(dǎo)購人員的朋友圈里。
導(dǎo)購們經(jīng)常會(huì)在自己的微信朋友圈曬自家產(chǎn)品，告訴潛在的購買者，我們羅萊家紡的產(chǎn)品很好看。這個(gè)流量有多少呢？
羅萊家紡1000多家門店，總共有3000多名導(dǎo)購，一個(gè)導(dǎo)購發(fā)一次朋友圈，如果能讓30個(gè)人看到的話，也就是能發(fā)生9萬人次的潛在用戶觸達(dá)。那么這3000名導(dǎo)購一個(gè)月發(fā)一次朋友圈的話，這一年下來也有超過100萬的觸達(dá)流量了。
但在以前，導(dǎo)購們發(fā)朋友圈的宣傳效果是達(dá)到了，但訂單的直接轉(zhuǎn)化率卻很低。因?yàn)闈撛诳蛻艨戳藦V告即使想買，還得跟導(dǎo)購溝通一輪，這個(gè)產(chǎn)品哪里有賣的？是否可以打折？我要的尺寸是多大？等等。這個(gè)復(fù)雜的溝通成本就將很多有潛在意向的買家擋在門外。
王歆還是按照名片的思路，在導(dǎo)購們的圖片廣告上加上了折扣二維碼，顧客只要掃這個(gè)二維碼，就可以直接跳到官方商城。如果下單，就會(huì)獲得這位導(dǎo)購的特定級(jí)別的折扣，同時(shí)，這筆訂單也會(huì)相應(yīng)的算成對(duì)應(yīng)的導(dǎo)購與門店的業(yè)績，這樣一來，門店與導(dǎo)購在朋友圈營銷的積極性又被激發(fā)了。
有了這樣一個(gè)動(dòng)作，四個(gè)月的時(shí)間，從導(dǎo)購朋友圈轉(zhuǎn)化來的訂單就有4078張訂單，新增銷售額接近500萬，同樣是大概兩家新店的全年銷售額。
你看，只要低頭看看那些被你無視的雞肋流量，增加一些微量但是有效的信息，你就實(shí)現(xiàn)了驚人的轉(zhuǎn)化。用微量信息來激活雞肋流量，這是王歆的第一個(gè)心法。
添加信息，定義老用戶的新需求
我們前面說了，家紡行業(yè)是一個(gè)低頻業(yè)務(wù)，跟老顧客綁定長期深度關(guān)系非常難。羅萊家紡70%的銷售額是在線下門店完成的。而在門店，你根本不知道買了我產(chǎn)品的顧客是誰，他去了哪里。購買動(dòng)作完成，顧客帶著被套回家，關(guān)系結(jié)束，你們的關(guān)系又回到了原點(diǎn)，成為了0。
哪怕在線上社區(qū)搞促銷活動(dòng)，對(duì)用戶的激活作用也很有限。因?yàn)槲疫@次買完被套，下一次再買可能要兩年后了。我干嘛要盯著你的公眾號(hào)和官網(wǎng)？
那到底該用什么方法來增加跟顧客的接觸呢？
王歆就不再盯著顧客的購買類需求了。他要求羅萊家紡的線上和線下的信息打通，讓線下門店轉(zhuǎn)型成為一個(gè)服務(wù)商，給顧客提供增量信息，去定義和開發(fā)他們的服務(wù)類需求。
當(dāng)一個(gè)顧客在線上下單以后，羅萊家紡的信息系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)將相關(guān)的購物信息共享給消費(fèi)者所在地周圍的線下門店。這樣，線下門店就知道了它附近有一個(gè)顧客購買了一個(gè)什么樣的產(chǎn)品。
羅萊家紡的線上和線下系統(tǒng)是打通的。一個(gè)顧客如果買了被子，你肯定有洗滌需求吧，那你可以在線上預(yù)約，然后離你最近的線下門店會(huì)到家服務(wù)；夏天到了，你也有冬被存儲(chǔ)的需求吧，那你也可以在線上預(yù)約，然后離你最近這家線下門店會(huì)到家服務(wù)；被子用的時(shí)間長了，你肯定有除螨殺菌的需求吧，那你也可以在線上預(yù)約，然后線下門店會(huì)到家服務(wù)。類似的服務(wù)有十多種。
幾次線下接觸，你跟你家附近的這家線下門店就形成了社區(qū)內(nèi)的認(rèn)同關(guān)系，那么未來只要有相關(guān)服務(wù)或者其他產(chǎn)品的購買需求，你第一個(gè)想到的就是它。
這個(gè)邏輯是不是有點(diǎn)耳熟？其實(shí)你最早知道的打印機(jī)行業(yè)不就是這么玩的么，把打印機(jī)很便宜賣給你，然后通過長期持續(xù)的提供耗材、維修等服務(wù)，來實(shí)現(xiàn)流量的激活和翻新。
你看，誰說“超級(jí)用戶”只屬于那些互聯(lián)網(wǎng)新貴，即使你賣的是被子，只要把產(chǎn)品背后的衍生服務(wù)需求給定義出來，這種超級(jí)低頻的產(chǎn)品也照樣可以跟用戶保持緊密的關(guān)系。
這是王歆的第二個(gè)心法。
提供信息，讓低壓人群快樂工作
前面說的亮點(diǎn)，都是在顧客身上下功夫，增加他們的消費(fèi)需求和頻次。那么同樣這樣的信息意識(shí)，能不能用在內(nèi)部改善產(chǎn)能和供給，提升效率？對(duì)羅萊家紡來說，也能。
很多公司都會(huì)有這樣一個(gè)群體，叫作“低壓人群”。所謂的“低壓人群”，是指那些身處后臺(tái)或身處組織基層的人。比如，快遞小哥、工廠流水線工人、餐飲服務(wù)員等等。
這個(gè)群體的工作是整個(gè)組織的基礎(chǔ)，但工作內(nèi)容又都簡(jiǎn)單枯燥，因此，他們很容易感受不到工作價(jià)值、工作積極性也不高。所謂的低壓，指的就是這個(gè)。如果能激發(fā)他們的活力，也就是提升了組織效率。
羅萊家紡的低壓人群是誰呢？是公司里的98個(gè)倉庫揀貨小哥。別看他們?nèi)松伲?018年，羅萊家紡電商的銷售額達(dá)到14億，占到整體銷售額的30%，這背后，就需要這98個(gè)人的支持，他們平均每人每天要走4萬多步，來保證羅萊家紡電商的物流能跟上需求。
但這個(gè)倉庫揀貨隊(duì)伍很不穩(wěn)定，離職率特別高，2017年第一季度的離職率接近30%。為什么會(huì)這么高呢？原因很簡(jiǎn)單，幸福指數(shù)很低。他們每天的工作就是在倉庫里走路、挑貨、揀貨，非?？菰?、無聊。
那有沒有什么方法可以解決這個(gè)問題，激活這些揀貨小哥呢？
王歆出了一招，叫作“幸福感連接”，什么意思？讓這些身處后臺(tái)的揀貨小哥，直觀地接觸到前端的消費(fèi)者，讓他們感受到自己在給消費(fèi)者創(chuàng)造了一個(gè)個(gè)真實(shí)的幸福家居生活場(chǎng)面，給他們創(chuàng)造成就感。
具體怎么操作？
羅萊家紡在電商頁面里多加了一個(gè)按紐，叫“帥哥現(xiàn)場(chǎng)”。當(dāng)消費(fèi)者下單完之后，程序就會(huì)詢問消費(fèi)者，需不需要連線揀貨小哥，看他現(xiàn)場(chǎng)幫你揀貨？
如果消費(fèi)者點(diǎn)同意，倉庫的揀貨小哥就立馬頭戴攝像頭，手持盤點(diǎn)槍，走進(jìn)倉庫現(xiàn)場(chǎng)，邊揀貨，邊直播，邊與消費(fèi)者交流。
這樣一個(gè)細(xì)小的直播交流現(xiàn)場(chǎng)，一下子改變了小哥整個(gè)工作的性質(zhì)，給他們枯燥工作帶來一些樂趣，他們不再一直面對(duì)著冷冰冰的貨品了，而是建立了情感連接，有人情的溫度。
這樣做效果也是立竿見影的，小哥的離職率大幅下降，從2017年的10月份上線，到現(xiàn)在為止，小哥的離職率下降了30%。以前小哥休息時(shí)間私下里都在抱怨今天揀貨有多累多辛苦，而現(xiàn)在，他們聊的都是今天你跟幾個(gè)人聊天了這樣的話題。
不僅僅是提升了小哥的幸福指數(shù)，“幸福感連接”還激活了一個(gè)銷售場(chǎng)景。在直播完之后，只要顧客跟小哥聊天超過五句，小哥就可以繼續(xù)做關(guān)聯(lián)銷售和推薦，基于跟小哥的互動(dòng)帶來的信任感，很多顧客會(huì)選擇購買小哥推薦的相關(guān)產(chǎn)品。這樣一個(gè)動(dòng)作，每個(gè)季度能產(chǎn)生60多萬的銷售額。
提供信息給后臺(tái)，讓后臺(tái)感知到前臺(tái)真實(shí)的消費(fèi)場(chǎng)景，這是王歆的第三個(gè)心法，它解決的是后臺(tái)工作積極性的問題。
降低信息阻隔，優(yōu)化供給匹配
工作意愿增強(qiáng)了，產(chǎn)能是不是也得搞一搞？從信息流動(dòng)的角度入手，同樣有效。
王歆上任之初，羅萊家紡的IT服務(wù)供給不足：經(jīng)測(cè)算，公司18000人一年總共需要540萬分鐘的IT服務(wù)時(shí)間，但I(xiàn)T服務(wù)的供給時(shí)間只有270萬分鐘，一半都不到。
遇到這種情況，該怎么辦？做加法肯定是最簡(jiǎn)單的答案，招人啊。但對(duì)王歆來說，最好的方法不是做加法，而是做減法。
在羅萊家紡，之前員工要進(jìn)行IT報(bào)修，首先要先打熱線電話，然后負(fù)責(zé)熱線的部門再轉(zhuǎn)給相應(yīng)的IT員工，最后IT員工再跟報(bào)修員工對(duì)接。這種做法也是很多大組織慣用的做法。
但這種常用的做法存在一個(gè)問題：等待時(shí)間過長。王歆算了一筆特別細(xì)的賬，他發(fā)現(xiàn)，對(duì)羅萊家紡來說，從有報(bào)修服務(wù)到最終服務(wù)完成，每單報(bào)修平均要100分鐘。在這100分鐘中，大概有60分鐘的等待時(shí)間。這60分鐘的等待時(shí)間顯然是不必要的。
王歆的“減法”策略就是要把中間熱線電話這堵墻給拆掉，讓服務(wù)需求端的信息準(zhǔn)確、快速抵達(dá)供給端的IT工程師。
具體怎么做呢？
員工如果需要IT服務(wù)，就直接在手機(jī)端進(jìn)行提報(bào)，簡(jiǎn)單地描述一下問題，拍張照片上去，就可以。提報(bào)之后，所有IT工程師可以立即收到消息，然后像美團(tuán)外賣小哥一樣，自己在線搶單。搶到單以后，IT工程師就會(huì)主動(dòng)打電話進(jìn)行服務(wù)給報(bào)修員工進(jìn)行服務(wù)。
在服務(wù)完成之后，報(bào)修員工會(huì)對(duì)服務(wù)進(jìn)行評(píng)分。如果評(píng)分高，系統(tǒng)會(huì)隨機(jī)發(fā)放金額不等的紅包給到工程師，而做得不好則會(huì)有差評(píng)。
整個(gè)服務(wù)也都是透明化的，當(dāng)下有多少需要服務(wù)，還有哪些沒被服務(wù)，還有哪些是被投訴過的，在報(bào)修系統(tǒng)上都是一清二楚的。
這樣做的結(jié)果是什么呢？以前每一個(gè)IT服務(wù)時(shí)間需要100分鐘，而現(xiàn)在只需要27分鐘。也就意味著羅萊家紡沒有增加任何一個(gè)IT員工，就補(bǔ)足了之前的IT服務(wù)缺口。
所以你看，組織內(nèi)部存在著很多阻礙信息流動(dòng)的墻，找到它，然后做減法，讓信息直接連接供需雙方，往往可以擴(kuò)大供給能力。
這并不是多么新鮮的一招，重要的是把賬算得足夠精細(xì)。
總結(jié)
到這里，王歆作為一個(gè)首席信息官CIO，從優(yōu)化信息的角度入手，提升羅萊家紡低頻業(yè)務(wù)效率的案例就講完了。他提供了哪幾個(gè)有意思的視角呢？我們?cè)購?fù)盤一下：
第一，關(guān)注雞肋流量，借助有效的信息，提升它們的轉(zhuǎn)化率；
第二，給只有購買需求的老顧客提供增量信息，幫他們發(fā)現(xiàn)和定義新的服務(wù)需求；
第三，在內(nèi)部，把前臺(tái)的顧客需求信息搬到后臺(tái)，幫后臺(tái)的低壓人群找到工作意義感。
同樣是面對(duì)低頻業(yè)務(wù)，你知道什么有意思的案例、有意思的打法嗎？
歡迎你在留言區(qū)寫下你的思考。我們下節(jié)課再見。
