和諧與沖突是對立統(tǒng)一而共存的，沒有人喜歡沖突，但有人的地方就會有沖突。沖突是人際關(guān)系中特有的一種相互關(guān)系，普遍存在于各種社會關(guān)系之中。

企業(yè)組織作為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的細(xì)胞，不可避免地存在著沖突問題，既有企業(yè)與外部環(huán)境中相關(guān)組織之間的沖突,也包括企業(yè)組織自身存在的各種內(nèi)部沖突。這些沖突尤其是內(nèi)部沖突對企業(yè)組織的效率產(chǎn)生著重要影響。

此外，職能分工是現(xiàn)代企業(yè)制度中的基本原則，在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生的職能部門制，也是現(xiàn)代企業(yè)組織最基本的組織形式。而隨著企業(yè)被人為劃分為不同的職能部門，一種新的企業(yè)內(nèi)部沖突形式——部門間沖突，也就在所難免了。部門間沖突是企業(yè)組織內(nèi)部沖突的極為重要的一種，對企業(yè)組織的績效產(chǎn)生重要影響。

而采購部門作為企業(yè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上的重要的職能部門，為企業(yè)生產(chǎn)和運(yùn)作的各個方面提供供應(yīng)保障，同時也越來越多地為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供支持，這種重要的職能地位決定了采購部門與內(nèi)部其他部門必然會發(fā)生各種廣泛和密切的服務(wù)與被服務(wù)聯(lián)系。

同時，交往溝通的增加也同樣增大了采購部門與其他各職能部門產(chǎn)生沖突的概率。如何應(yīng)用一般企業(yè)內(nèi)部沖突的理論，結(jié)合采購部門自身的特點(diǎn)，分析采購部門的跨部門沖突的特征和原因，正是本文所要研究的內(nèi)容。

希望通過本文的研究為廣大企業(yè)未來更好地理解、應(yīng)對采購部門跨部門沖突提供一些借鑒和參考。

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沖突的一般理論

羅賓斯認(rèn)為，沖突是指人們由于某種抵觸或?qū)α顩r而感知到的不一致的差異。這種差異會給人們帶來心理上的壓力，從而影響個體或群體思想和行為。而人際或群際間相互作用的行為必然會導(dǎo)致人際、群際乃至組織的沖突。

沖突一般先由個體層次開始，然后上升到群體層次，造成跨部門沖突, 最后導(dǎo)致組織層次的沖突。這個過程是沖突的升級或者是沖突性質(zhì)演變的過程。沖突本質(zhì)上是人們基于現(xiàn)實(shí)狀況和內(nèi)心期望的差異，所產(chǎn)生的一組心理和行為活動。這種心理和行為活動往往帶有消極性或者破壞性，它會反作用于個體或者群體所處的人際關(guān)系，并且隨著時間的推移和解決疏導(dǎo)措施的滯后會愈演愈烈。

管理學(xué)界對沖突的認(rèn)識經(jīng)歷了從排斥否定，到被動接受，再到主動管理的過程。傳統(tǒng)沖突理論認(rèn)為沖突是消極的、不利的，要努力杜絕消除沖突；人際關(guān)系觀點(diǎn)承認(rèn)沖突是不可避免的，所以應(yīng)該理智地對待沖突,承認(rèn)其對組織的發(fā)展也具有積極價值和合理的成分；而沖突的相互作用觀點(diǎn)則認(rèn)為，適當(dāng)?shù)臎_突對組織有益，應(yīng)積極鼓勵引導(dǎo)利用沖突的積極作用，保持組織活力和創(chuàng)新。

正如管理學(xué)家麥格雷戈說的：“沖突的潛力滲透在各種人類關(guān)系之中，這種潛力既是一種破壞的力量，也是一種健康、成長的力量……沒有一個團(tuán)體能夠是完全協(xié)調(diào)的?！?/p>

根據(jù)沖突對組織績效所產(chǎn)生的積極或消極影響可將沖突分為兩類：建設(shè)性沖突（良性沖突）和破壞性沖突（惡性沖突）。

建設(shè)性沖突，是指沖突各方目標(biāo)一致，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑手段不同而產(chǎn)生的沖突。破壞性沖突，是指內(nèi)耗性互動或叫惡性互動。適當(dāng)?shù)臎_突加上合理的管理，將使企業(yè)組織具有活力，能夠自我反省檢討、不斷創(chuàng)新；而不適當(dāng)?shù)臎_突會影響企業(yè)的發(fā)展，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營效果變差。

一個有效運(yùn)行組織的重要特征是加強(qiáng)積極的人際互動，從而協(xié)調(diào)沖突，激發(fā)建設(shè)性沖突，減少破壞性沖突，并盡可能促使破壞性沖突向建設(shè)性沖突轉(zhuǎn)化，這對提高組織整體績效的重要作用是不言而喻的。

通用電氣前CEO韋爾奇說：“建設(shè)性沖突能夠讓不同觀點(diǎn)交鋒，碰撞出新的思想火花，有利于管理者順勢推動改革與創(chuàng)新?！币虼耍芾碚咝枰ㄟ^對沖突的管理，避免內(nèi)耗，盡量使破壞性沖突轉(zhuǎn)化為建設(shè)性沖突。

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企業(yè)跨部門沖突的主要特征和原因

企業(yè)跨部門沖突與其他組織形式有所不同，本文總結(jié)了其主要的特征和原因：

1、與工作密切相關(guān)

企業(yè)組織的沖突按照沖突主體層次的不同可以分為個體層次沖突、群體層次沖突和組織層次沖突。

跨部門沖突是企業(yè)群體層次沖突中最為常見的一種，它誕生于組織內(nèi)部職能部門的劃分，并且往往與跨部門跨職能的工作聯(lián)系相關(guān)，例如工作任務(wù)、工作職責(zé)的分工不同，工作進(jìn)度、工作質(zhì)量的相互制約以及工作態(tài)度和方法上的差異等等。企業(yè)中的沖突一般都發(fā)生在工作交往和聯(lián)系的過程中。

但是值得注意的是，當(dāng)工作中的沖突問題被沖突雙方人格化之后, 便會轉(zhuǎn)變?yōu)殡y以消除與處理的彼此間情感沖突問題，在未來這種問題有可能繼續(xù)和升級。

2、個體和群體相互影響

屬于群體層次沖突范疇的部門沖突，主要有兩種基本的表現(xiàn)形式：個人與其他部門個人的沖突，部門整體與部門整體之間的沖突。

工作職責(zé)和角色分工的不同，個體間價值和認(rèn)知差異，信息溝通的障礙，資源短缺和周圍環(huán)境的壓力等諸多因素，都能成為個體之間以及部門整體之間爆發(fā)沖突的原因。

以個人為主體的沖突是組織內(nèi)部沖突最基本的沖突表現(xiàn)形式，但是個體沖突與群體間的沖突是可以相互影響和轉(zhuǎn)化的。群體間個別或特定的個體間的沖突可以引起群體間的沖突, 而群體間的沖突也往往會引起群體間個體的對立。

3、以人際關(guān)系為基礎(chǔ)

企業(yè)內(nèi)部存在著相當(dāng)復(fù)雜的人際關(guān)系，總結(jié)起來可以分為四種：工作關(guān)系、利益關(guān)系、交往關(guān)系和心理關(guān)系。

工作關(guān)系是劃分部門群體的基礎(chǔ)；利益關(guān)系保證了部門內(nèi)部的一致性，同時可能產(chǎn)生了部門間的差異性；交往關(guān)系增加了一部分個人或者群體的交往和理解；心理關(guān)系則促使人們對他人和群體區(qū)分親密和疏遠(yuǎn)。

這四種人際關(guān)系共同構(gòu)成了企業(yè)內(nèi)部跨部門個人和群體的相聯(lián)系的基礎(chǔ)，當(dāng)不協(xié)調(diào)或矛盾發(fā)生的時候也就可能產(chǎn)生跨部門沖突。

4、跨部門沖突產(chǎn)生的主要原因

1）部門本位意識

社會心理學(xué)認(rèn)為，人們總是傾向于將自己歸屬于某一個群體，從情感或認(rèn)知上對該群體及相關(guān)的價值產(chǎn)生認(rèn)同感，并愿意與群體成員一起維護(hù)群體的穩(wěn)定性和價值觀。

員工這種潛意識的部門歸屬感和職能本位意識，使其從心理上與其他部門產(chǎn)生了部門隔閡，為部門間沖突提供了一種心理根源的解釋。

2）員工個體差異

生長環(huán)境、社會文化、教育背景、家庭傳統(tǒng)和人生經(jīng)驗(yàn)的不同使每個人具備獨(dú)特的生活背景，進(jìn)而影響著每個人的性格、價值觀和與人交往的方式。

性格、背景、教育、素質(zhì)、價值認(rèn)知、責(zé)任意識、及交往習(xí)慣的差異極易引發(fā)人們之間的不和，這種不和加之其他因素的催化就會演化成個體間沖突，也包括跨部門個體之間的沖突。

3）職責(zé)分工和流程約束

企業(yè)工作職能的分工專業(yè)化，產(chǎn)生了相互獨(dú)立而又密切聯(lián)系的各個職能部門，企業(yè)中的個人和群體, 由于其所扮演的部門角色不同,各自所承擔(dān)的工作職責(zé)也有所不同,有的甚至是相互制約的。

一些企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的平衡，制定的流程和制度具有相互約束與監(jiān)督的特點(diǎn)?；诼毮艿?strong>工作職責(zé)分割，還增加了部門之間依賴性和協(xié)作接觸的次數(shù)。這些都客觀增加了部門間沖突發(fā)生的可能性。

4）部門目標(biāo)和利益的差異

職能分工制度，促使職能工作和職能目標(biāo)專業(yè)化，企業(yè)以盈利為目標(biāo)的特點(diǎn)，強(qiáng)化了組織內(nèi)部各主體的利益觀念，這使得各部門最關(guān)心的直接利益變成了本部門工作任務(wù)和職能目標(biāo)的完成。不同部門之間職能目標(biāo)和利益的差異是部門間沖突產(chǎn)生的主要原因。

5）信息溝通問題

信息溝通不暢是部門間沖突產(chǎn)生的另一個重要原因。部門界限和工作職能的阻隔，使得跨部門的溝通和協(xié)作變得尤為重要，而信息尤其是工作信息便成了部門間溝通媒介。

信息本身是否全面、可靠，采集、處理、傳遞和接收信息的過程是否暢通，以及個人和部門信息溝通的技巧，都會直接影響部門間信息溝通和協(xié)作的效率。

6）企業(yè)文化的影響

不同的企業(yè)文化對于企業(yè)內(nèi)部各部門的影響是不言而喻的。注重平等、尊重和溝通的企業(yè)文化，有利于部門間的溝通和理解，擁有這樣文化的企業(yè)對于跨部門沖突有著良好的防范和化解的傳統(tǒng)。而過分強(qiáng)調(diào)企業(yè)整體、服從和專制的企業(yè)文化，往往壓制內(nèi)部矛盾，忽視沖突的疏導(dǎo)，結(jié)果卻只會適得其反。

7）社會和文化傳統(tǒng)的影響

受中國傳統(tǒng)文化和生活方式的影響,人們在交往過程中的行為取向一般是謹(jǐn)慎、穩(wěn)重、內(nèi)向,不鼓勵情感外露。中國社會的集體價值取向和強(qiáng)調(diào)服從、和諧、協(xié)調(diào)的文化,使得當(dāng)組織內(nèi)部遇到?jīng)_突時，人們傾向于以退避、忍讓、折中的方式對待沖突。而在有些時候這種方式并不能從根源上解決問題，產(chǎn)生沖突的因素依然存在和發(fā)揮作用。

以上特征和原因在企業(yè)內(nèi)部跨部門沖突中具有普遍性和一般性，有利于我們明辨企業(yè)部門之間沖突的特點(diǎn)和原因，在跨部門沖突管理中做到有的放矢。這些原因和特點(diǎn)對于分析采購部門與其他部門之間的沖突同樣具有參照作用。

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采購部門跨部門沖突的特征和原因分析

采購部門是企業(yè)生產(chǎn)流程上的初始環(huán)節(jié)，同時也為其他各個部門提供服務(wù)，具有獨(dú)特的職能地位。而且隨著企業(yè)管理理論和實(shí)踐的發(fā)展，采購部門的職能范圍越來越廣，發(fā)揮著越來越重要的作用。這些都使得采購部門所涉及的跨部門沖突更加復(fù)雜和獨(dú)特。

1、潛在的沖突范圍更大

采購部門與其它各部門聯(lián)系密切，為每個部門供應(yīng)各種所需，所有部門都是采購部門的內(nèi)部客戶。在縱向上，采購部門依照生產(chǎn)工序和流程為生產(chǎn)部門采購各種原材料，橫向上又為銷售、人力和財務(wù)等其他職能部門供應(yīng)日常所需。

而且，采購部門要采購的對象數(shù)量眾多、品類繁雜，既有各種直接生產(chǎn)原料和輔料，還包括設(shè)施、設(shè)備、耗材、租賃、安保、物業(yè)等各種商品和服務(wù)。采購部門眾多的內(nèi)部顧客部門，以及它們復(fù)雜多樣采購需求，使得彼此間爆發(fā)潛在沖突的可能性大大增加了。

2、生產(chǎn)部門是主要沖突對象

雖然采購部門與眾多其他部門都存在潛在沖突的可能，但是與生產(chǎn)部門更容易發(fā)生沖突，尤其對于生產(chǎn)制造型企業(yè)更加明顯。

這一方面是因?yàn)椋?strong>保障持續(xù)生產(chǎn)供應(yīng)是采購的首要職責(zé)，采購部門與生產(chǎn)部門的聯(lián)系和交往最為頻繁和密切，客觀上增加了沖突產(chǎn)生的概率。

另一方面，許多生產(chǎn)部門缺乏采購計劃性，忽視采購流程和周期，經(jīng)常出現(xiàn)所謂的緊急需求，將自身的錯誤結(jié)果推給采購部門解決。這種缺乏責(zé)任的行為在生產(chǎn)使用部門之中并不少見，甚至在一些企業(yè)還得到領(lǐng)導(dǎo)的縱容，這也是現(xiàn)實(shí)中采購和生產(chǎn)頻現(xiàn)矛盾的一個常見的原因。

3、不同企業(yè)類型的沖突處理不同

在不同的企業(yè)類型中，采購部門與其他部門發(fā)生沖突后的處理是有所不同的。比如，制造型企業(yè)一般以生產(chǎn)為導(dǎo)向，在許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和生產(chǎn)部門眼中，采購?fù)徽J(rèn)為是生產(chǎn)的后勤保障部門，應(yīng)該按照生產(chǎn)部門的需求無條件地供應(yīng)，其所受的尊重和重視程度，以及在出現(xiàn)沖突后被理解和支持程度都是公認(rèn)的低，這都不利于沖突的防范和化解。

而對于商品流通企業(yè)，采購的地位和認(rèn)可程度相對較高，有利于與其他部門積極有效地協(xié)作和溝通，出現(xiàn)沖突和糾紛后可以被理解和平等對待，為跨部門沖突的解決提供了良好的氛圍。

4、部門目標(biāo)差異的影響更大

在生產(chǎn)型企業(yè)中，各部門之間特別是上下工序生產(chǎn)部門之間的沖突，大多表現(xiàn)為基于共同的生產(chǎn)和質(zhì)量目標(biāo)而導(dǎo)致的協(xié)助中出現(xiàn)的各種不協(xié)調(diào)和矛盾。在保障生產(chǎn)和質(zhì)量方面，采購部門與生產(chǎn)部門的目標(biāo)具有一致性。

但是隨著采購部門在企業(yè)中作用和地位的不斷提高，采購部門的目標(biāo)包含了節(jié)約成本、質(zhì)量管理、供應(yīng)鏈管理、企業(yè)戰(zhàn)略支持等諸多方面。而生產(chǎn)部門的主要目標(biāo)是按時完成生產(chǎn)計劃，它們更加關(guān)注采購部門按時按量的原料供應(yīng)，這種部門關(guān)注目標(biāo)的差異對采購部門和生產(chǎn)部門的沖突的影響更加顯著。

5、權(quán)力監(jiān)督和制衡更加明顯

由于采購職能控制著買辦大權(quán)，而絕對的權(quán)力容易會導(dǎo)致絕對的腐敗，所以許多企業(yè)尤其是大型跨國企業(yè)，從組織結(jié)構(gòu)設(shè)計到采購流程制度方面，都對采購活動進(jìn)行了約束或制衡。

比如，許多跨國公司一方面將一些采購決策權(quán)力下放到內(nèi)部各個部門，擴(kuò)大采購需求部門在采購過程中的參與程度，另一方面又集中強(qiáng)化了采購部門在采購訂單和合同的編制，詢價議價和采購談判，供應(yīng)商的準(zhǔn)入及管理等方面的權(quán)利。

這些措施促進(jìn)了部門間的采購溝通，提高了企業(yè)的采購管理水平，使采購部門與需求使用部門在采購過程中互相監(jiān)督和約束，保證了采購過程的廉潔和公正，但是這種互相制衡同樣也會導(dǎo)致沖突的發(fā)生。