很多企業(yè)做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)發(fā)現(xiàn)，雖然企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃做得很好，但是總沒(méi)辦法落地執(zhí)行。研究戰(zhàn)略時(shí)如火如荼，高管們個(gè)個(gè)熱血沸騰，然而，槍聲一響之后，大家離開會(huì)議室就各忙各的，一切都沒(méi)有了下文，戰(zhàn)略文件變成了存放在董事長(zhǎng)電腦里的十幾G文件。

作為咨詢公司，歐賽斯每服務(wù)一個(gè)項(xiàng)目或客戶，都首先要進(jìn)行、敵、我、客調(diào)研，“我”就是企業(yè)內(nèi)部調(diào)研。在調(diào)研過(guò)程中提到戰(zhàn)略時(shí)，我們往往會(huì)聽(tīng)到這樣的聲音：

“戰(zhàn)略是你們高層定的，我們只負(fù)責(zé)執(zhí)行，我就做好自己一畝三分地的事情。“（一線員工）；

“戰(zhàn)略是定了，但是每個(gè)部門都還是只做自己部門工作，誰(shuí)也調(diào)動(dòng)不了誰(shuí)?！保ㄖ懈邔樱?/p>

“公司員工的執(zhí)行力太差，很多人都沒(méi)有主人翁意識(shí)，如果不盯著，效率根本提不上去……”（老板）

為什么戰(zhàn)略執(zhí)行這么難落地？

戰(zhàn)略執(zhí)行，是一個(gè)將公司頂層戰(zhàn)略付諸實(shí)施的過(guò)程，是戰(zhàn)略管理的行動(dòng)階段。比起戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，將戰(zhàn)略真正落地并有效執(zhí)行同樣更加重要。

企業(yè)初創(chuàng)時(shí)，老板還可以依靠自身的能力和經(jīng)驗(yàn)，一眼看穿所有層級(jí)和業(yè)務(wù)，強(qiáng)力執(zhí)行戰(zhàn)略動(dòng)作；一旦企業(yè)越做越大，就會(huì)人多事雜，如果老板常年不在一線卻還老板事事說(shuō)了算，先不說(shuō)方向是否會(huì)一直正確，老板自己都會(huì)累垮。

當(dāng)然，在很多企業(yè)里，除了老板和高管外，各業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人也會(huì)參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，雖然他們對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和自己都有著清晰的認(rèn)知，但是一落到實(shí)際工作中卻也總是難以推動(dòng)。

這時(shí)候，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，并不是簡(jiǎn)單地把所有人“湊”在一起制定戰(zhàn)略，就能保障最后的順利落地。企業(yè)戰(zhàn)略的落地執(zhí)行如同打仗一樣，要想打勝，開戰(zhàn)前檢查所有武器是否合適得當(dāng)是基礎(chǔ)前提。

一般來(lái)講，在完成品牌戰(zhàn)略定位和4P配稱策略制定后，企業(yè)就要進(jìn)行配稱落地。在落地過(guò)程中，最大的挑戰(zhàn)就來(lái)自品牌建設(shè)的持續(xù)投入性。從董事長(zhǎng)的角度來(lái)說(shuō)，品牌建設(shè)就是為了更好地拉動(dòng)銷售，因此非常關(guān)注ROI和日常的運(yùn)營(yíng)效益，因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)效益可以降本增效，生產(chǎn)率、質(zhì)量和速度所帶來(lái)的投入產(chǎn)出比的提升是顯而易見(jiàn)的。如此一來(lái)，在主抓運(yùn)營(yíng)的日常工作中，催生出大量的企業(yè)管理工具和技巧，比如全面質(zhì)量管理、標(biāo)桿法、時(shí)基競(jìng)爭(zhēng)、外包、結(jié)盟、企業(yè)再造以及變革管理等。

然而，盡管很多企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效益因此得到了極大提高，但是卻因?yàn)闊o(wú)法為再增長(zhǎng)端提供強(qiáng)有力的支撐，因?yàn)闆](méi)有品牌戰(zhàn)略的牽引，很多的降本增效不僅沒(méi)有持續(xù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，甚至很多時(shí)候還會(huì)損壞顧客價(jià)值的塑造。

為什么市場(chǎng)上不同企業(yè)的產(chǎn)品，會(huì)存在成本或價(jià)格的差異？根本原因在于企業(yè)成百上千項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。這些活動(dòng)的終極目的都是為了創(chuàng)造、生產(chǎn)、銷售、交付產(chǎn)品，或?yàn)榭蛻籼峁┓?wù)的差異化價(jià)值，比如拜訪客戶、組裝成品、培訓(xùn)員工等。企業(yè)執(zhí)行這些運(yùn)營(yíng)活動(dòng)就會(huì)產(chǎn)生成本，因此成本優(yōu)勢(shì)的來(lái)源就是企業(yè)在執(zhí)行特定活動(dòng)時(shí)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更加高效。當(dāng)企業(yè)選擇了更加高效的特定活動(dòng)，傳遞到市場(chǎng)端就會(huì)帶來(lái)品牌的差異化感知，差異性就源自企業(yè)選擇哪些運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，以及如何實(shí)施這些活動(dòng)。由此觀之，運(yùn)營(yíng)活動(dòng)就是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本單位。整體優(yōu)勢(shì)或整體劣勢(shì)就源自企業(yè)的所有運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，而不是其中的某幾項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。

所以，為了保證企業(yè)頂層戰(zhàn)略能在成百上千項(xiàng)活動(dòng)中落地，就必須要在戰(zhàn)略定位之后給整個(gè)企業(yè)組織額外增加兩條保險(xiǎn)杠，通過(guò)這個(gè)配置，確保戰(zhàn)略配稱動(dòng)作能夠嵌入到企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，而后逐步貫徹實(shí)施。

保險(xiǎn)杠一：指明戰(zhàn)略任務(wù)責(zé)任主體

戰(zhàn)略無(wú)法落地，很多時(shí)候不是企業(yè)員工的能力問(wèn)題，也不是執(zhí)行力問(wèn)題，而是責(zé)任主體模糊。

舉個(gè)例子，一家瓷磚企業(yè)做完全國(guó)品牌戰(zhàn)略升級(jí)之后，緊接著就是要做全國(guó)線下門店的換新活動(dòng)，把門店形象全部更換，包括門頭，產(chǎn)品，終端陳列物料等。

老板安排了派市場(chǎng)部和大區(qū)經(jīng)理去做這件事兒，但是后面發(fā)現(xiàn)，有的大區(qū)經(jīng)理推動(dòng)異常緩慢，很多升級(jí)的物料都遲遲不落地，為什么？

深入了解后，我們發(fā)現(xiàn)——

從市場(chǎng)部來(lái)說(shuō)，每一個(gè)區(qū)域升級(jí)都要有相應(yīng)的預(yù)算支出，要把預(yù)算分?jǐn)偟礁鱾€(gè)大區(qū)經(jīng)理。但是，當(dāng)大區(qū)經(jīng)理申請(qǐng)相應(yīng)的預(yù)算支持時(shí)，財(cái)務(wù)就會(huì)問(wèn)他要相應(yīng)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)保證，可是些大區(qū)經(jīng)理正在培育市場(chǎng)，不敢給到確切的增長(zhǎng)承諾，自然也就不會(huì)積極主動(dòng)的落實(shí)形象升級(jí)這件事情，那么相應(yīng)的物料支持也就不會(huì)到位。還有一種情況，在部分強(qiáng)勢(shì)區(qū)域，有很多剛裝修好的新開門店，大區(qū)經(jīng)理認(rèn)為沒(méi)必要全部換新。這兩種情況導(dǎo)致的結(jié)果就是，門店換新這個(gè)活動(dòng)只稀稀落落換了一部分，新老品牌物料都混雜在一起，根本看不到整體品牌形象的提升。

如果我們深入去看，會(huì)發(fā)現(xiàn)門店形象升級(jí)的最大受益者既不是市場(chǎng)部，也不是大區(qū)經(jīng)理，而是門店經(jīng)銷商，所以這個(gè)動(dòng)作如果要落下去，就一定要撬動(dòng)經(jīng)銷商資源，明確任務(wù)責(zé)任主體，具體做法如下：

首先，找到幾個(gè)高度配合的經(jīng)銷商，比如可以試點(diǎn)一到兩個(gè)樣板區(qū)域經(jīng)銷商，企業(yè)可以出一部分額外補(bǔ)貼，與經(jīng)銷商共同制定增長(zhǎng)目標(biāo)，

其次，要求經(jīng)銷商全部落地品牌形象升級(jí)。在落地過(guò)程中，根據(jù)經(jīng)銷商的需求，企業(yè)可以安排大區(qū)經(jīng)理和市場(chǎng)部做配套支持。只要樣板經(jīng)銷商嘗到了甜頭，門店升級(jí)能帶來(lái)銷售增長(zhǎng)，這套打法就能夠復(fù)制其他經(jīng)銷商，以點(diǎn)帶面，讓門店升級(jí)活動(dòng)全面展開。

所以，戰(zhàn)略任務(wù)一定要有一個(gè)適配的責(zé)任主體去承接，這個(gè)主體一定是動(dòng)力最強(qiáng)、利益相關(guān)、最愿意嘗試的人群。

保險(xiǎn)杠二：部門KPI必須承接戰(zhàn)略

咨詢公司助力企業(yè)制定好企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，都會(huì)把目標(biāo)、機(jī)會(huì)點(diǎn)和商業(yè)計(jì)劃規(guī)劃清楚，企業(yè)老板也批準(zhǔn)了實(shí)施，但往往沒(méi)過(guò)多久就會(huì)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)部各部門都還按照以前的KPI衡量，并沒(méi)有將戰(zhàn)略真正拆分到各項(xiàng)工作的KPI里，戰(zhàn)略規(guī)劃最終變成了“電腦里十幾個(gè)G的文件夾”。

之所以出現(xiàn)這種情況，問(wèn)題出在企業(yè)把戰(zhàn)略只停留在紙面上，卻少了非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)——戰(zhàn)略解碼。

所謂戰(zhàn)略解碼，就是將戰(zhàn)略內(nèi)容與實(shí)際部門工作掛鉤，要各部門明白自己該做什么事情，要做什么事，才能保證戰(zhàn)略能落地。

很多公司沒(méi)有做戰(zhàn)略解碼，部門KPI并沒(méi)有承接新的戰(zhàn)略以及如何承接新戰(zhàn)略，導(dǎo)致戰(zhàn)略沒(méi)有具體的指標(biāo)、重點(diǎn)工作或項(xiàng)目，自然也就無(wú)法管理，走著走著就迷失了方向。

上圖是歐賽斯根據(jù)過(guò)往經(jīng)驗(yàn)制作的戰(zhàn)略落地簡(jiǎn)易流程圖，可以看到在完成戰(zhàn)略方向預(yù)溝通后，一定要召開戰(zhàn)略共識(shí)會(huì)，會(huì)議核心就是研討兩件事，一是關(guān)鍵任務(wù)拆解，每個(gè)部門負(fù)責(zé)人要明確下個(gè)季度要做的重要事件；二是配稱動(dòng)作優(yōu)先級(jí)，確定這些大事的推進(jìn)次序，先做哪些、后做哪些。

戰(zhàn)略共識(shí)會(huì)參加人員要以產(chǎn)品板塊負(fù)責(zé)人、渠道板塊負(fù)責(zé)人、營(yíng)銷板塊負(fù)責(zé)人為主，目的在于要明確承接戰(zhàn)略的幾個(gè)主體，承接的方式就是各個(gè)部門負(fù)責(zé)人，要以季度為單位，共同制定季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。制定過(guò)程中需要和咨詢顧問(wèn)反復(fù)溝通，才能確保公司各部門層面的戰(zhàn)略協(xié)同。

各部門季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃確定后，就需要提出相應(yīng)的資源支持，也就是組織人才激勵(lì)計(jì)劃，這個(gè)就是戰(zhàn)略決策會(huì)。在戰(zhàn)略決策會(huì)上，由老板和咨詢顧問(wèn)一起評(píng)估經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是否與戰(zhàn)略保持一致，并評(píng)估部門提出的資源匹配度是否符合實(shí)際需要。

以上兩項(xiàng)（各部門季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃+資源支持）都達(dá)成共識(shí)后，接下來(lái)才是制定相應(yīng)的KPI指標(biāo)方案，并簽署戰(zhàn)略歸檔文件。這樣的KPI指標(biāo)才能考核精準(zhǔn)，激發(fā)部門負(fù)責(zé)人帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)更好的貫徹執(zhí)行戰(zhàn)略動(dòng)作，在市場(chǎng)上持續(xù)打勝仗。