1，控制管理與情景管理

在OKR實施過程中，跟進環(huán)節(jié)存在大量的細節(jié)，不同的行業(yè)屬性，不同的組織文化在應(yīng)用期間遇到的問題和狀況完全不同，透過OKR的落地實施，可以清晰的將一家的組織全貌浮出水面，尤其是管理方式和經(jīng)營理念。體現(xiàn)在傳統(tǒng)企業(yè)，時常容易忽視：個體自評，團隊互評，及時有效的反饋，程序化反思，運行中的實施校正。

在OKR應(yīng)用中，實施校正是確保目標有效達成的樞紐，是利用有限資源打造超級產(chǎn)品的根基，同時對于組織團隊來說，也是集體反思后的更新版行動計劃，是將現(xiàn)有資源充分高效的使用，將資源效能最大化。這些理念道理很多企業(yè)都可以接受，但實施中就是無法落地。

我們經(jīng)常說透過行為事件，看到背后的行為模式和集體心智，再挖掘到組織深層次的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，身處于控制型管理的組織，核心是分解和執(zhí)行，當喪失必要的決策權(quán)和主動性之后，必然帶來有限的反饋和參與感的降低，情景管理更突出的是在特有要素和環(huán)境下，具有一定的掌控感和決策力。控制管理與情景管理，不僅僅存在于組織的局部，而是融入在組織心智模式中，彌漫在組織的每個角落。

2，實戰(zhàn)案例

2018年10月，我應(yīng)邀在一個論壇上做一次分享，面向科技企業(yè)介紹如何導入OKR工作法，這場OKR的分享會，現(xiàn)場很多企業(yè)家都意猶未盡，會后長時間的交流感悟，其中有一家高科技公司的CEO，談到他們公司應(yīng)用OKR的失敗經(jīng)歷，引發(fā)我的關(guān)注。這家企業(yè)本質(zhì)上說，是一家智能硬件+應(yīng)用服務(wù)的生態(tài)型企業(yè)，去年曾開始在一個項目部嘗試啟動OKR，運行半年后，便放棄了。理由是并沒有取得預(yù)期的效果，甚至使得原有計劃執(zhí)行滯后。CEO現(xiàn)場便尋求我給予必要的診斷和建議，經(jīng)過深入的交流后，我發(fā)現(xiàn)：該項目組負責人是硬件工程師出身，缺乏必要的管理經(jīng)驗和結(jié)構(gòu)化，典型的固定思維模式；公司針對該項目組，工作產(chǎn)出價值的意義宣貫不夠，成員處于模糊狀態(tài)，實施細節(jié)上，過于流程化，程序化，沒有掌握OKR的精髓；跟進評估無力，流于形式。

3，管理方式與管理者風格

OKR的應(yīng)用對一家公司來說，猶如一次CT的掃描，將公司表層和深層，全部呈現(xiàn)出來，我們經(jīng)常把管理者及其管理風格分成三大類：技術(shù)專家型，工匠型，藝術(shù)家型；管理風格表現(xiàn)為：技術(shù)專家型——事無巨細，流程細節(jié)等，工匠型——以員工為本，重視個體的發(fā)展等，藝術(shù)家型——以使命愿景激發(fā)團隊，樹立宏大挑戰(zhàn)型的目標等。那么在具體的管理方式上，技術(shù)專家型管理者更喜歡控制型管理，藝術(shù)家型和工匠型管理者更擅長情景管理。

4，情景管理必備的要素

情景管理更適合那些創(chuàng)新性，對創(chuàng)造新事物高度重視，對個體的創(chuàng)造力給予認可的組織，控制型管理更適合那些持續(xù)的，穩(wěn)定的，結(jié)果誤差會造成巨大損失的業(yè)務(wù)，組織情景管理必備的四個要素：高人才密度，以創(chuàng)新為目的，采用松耦合的結(jié)構(gòu)，組織目標一致性強。而且是缺一不可。

5，寫在最后的話

數(shù)字化時代，對組織提出了全新的訴求，企業(yè)在效率和創(chuàng)新之間，更加追求創(chuàng)造力，工業(yè)化的組織已經(jīng)將效率達到了峰值，只有創(chuàng)新與創(chuàng)造才可持續(xù)，OKR工具正在加速企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，OKR推動企業(yè)的創(chuàng)新與創(chuàng)造。