面對(duì)復(fù)雜的外部環(huán)境和快速變化的挑戰(zhàn)，你的團(tuán)隊(duì)是否已做好準(zhǔn)備？深井式的組織架構(gòu)、封閉的內(nèi)部系統(tǒng)，領(lǐng)導(dǎo)只知發(fā)號(hào)施令、員工只會(huì)服從命令，你的團(tuán)隊(duì)是不是正深受其害？

反思我們的組織結(jié)構(gòu)，會(huì)發(fā)現(xiàn)“深井”無處不在！而如何打破深井？如何給組織和團(tuán)隊(duì)賦能？成為我們每一位領(lǐng)導(dǎo)者都不得不思考的問題！

本篇，來自美軍特種部隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)，會(huì)告訴你打造一流團(tuán)隊(duì)的秘訣。

——泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院

今天我想談?wù)劇顿x能——打造應(yīng)對(duì)不確定性的敏捷團(tuán)隊(duì)》這本書，該書是前美國(guó)駐伊拉克特遣部隊(duì)司令官麥克.里斯特爾將軍等人所著。這本書有的地方像回憶錄，有的地方像反恐的軍事片，有些地方還非常像軍事小說。當(dāng)然，作者可能更希望跟大家討論未來組織和管理的問題。

一 用戰(zhàn)爭(zhēng)故事來討論管理問題

很多管理方面的思想和哲學(xué)，都來自于軍事。

例如，最著名的管理概念“戰(zhàn)略”，原來就是一個(gè)軍事概念。在中國(guó)，我們對(duì)軍人還是有神秘感；在美國(guó)，很多軍人寫書，運(yùn)用戰(zhàn)爭(zhēng)故事來討論管理問題。

曾經(jīng)，我去MIT商學(xué)院聽過一個(gè)講座，一位退役的海豹突擊隊(duì)軍官來做演講。他講的是自己寫的一本反恐的書，談的就是團(tuán)隊(duì)管理和領(lǐng)導(dǎo)力。當(dāng)時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)來了很多海豹突擊隊(duì)的軍官，他們和一批企業(yè)管理者坐在一個(gè)大教室里，討論軍事案例和管理問題。

這一幕，讓我感到有點(diǎn)恍惚，不知道自己是坐在軍校里還是在MIT商學(xué)院里，也搞不清楚這些軍官和企業(yè)管理者有什么差別。

開始講這本書之前，我想先講一下這本書的題目。這本書的中文題目叫“賦能”，而英文名字叫“Team of Teams”。中文翻譯還是挺抓眼球的，因?yàn)橘x能是現(xiàn)在一個(gè)比較時(shí)髦的詞，但我覺得英文原文的題目更精彩！

“Team of Teams”，這個(gè)詞的意思大概可以翻譯成“由很多個(gè)小團(tuán)隊(duì)組成的大團(tuán)隊(duì)”。這其實(shí)是整本書所希望傳達(dá)的一個(gè)概念，未來的敏捷組織可能就是“Team of Teams”，由很多很多個(gè)小團(tuán)隊(duì)組成起來的大團(tuán)隊(duì)。也許，作者一開始就想用題目來暗示，未來的組織，不再是龐大的組織機(jī)器和官僚機(jī)構(gòu)，而是由一大堆靈活并有機(jī)整合起來的小團(tuán)隊(duì)！

二 伊拉克基地組織 VS 美軍特遣部隊(duì)

書的第一章就很有電影畫面感，電影的主人公之一恐怖組織領(lǐng)導(dǎo)人扎卡維出現(xiàn)！

扎卡維出生在約旦一個(gè)普通、隨和的家庭，但他本人小時(shí)候就輟學(xué)了，并沉溺于毒品和酒精。他的母親把他送到了一座清真寺中。在那里，他發(fā)現(xiàn)了真正能激發(fā)自己熱情的東西：“圣戰(zhàn)”。

他到阿富汗和巴基斯坦去追尋“圣戰(zhàn)”的光榮，希望在與異教徒入侵者（當(dāng)時(shí)是蘇聯(lián)）作戰(zhàn)的過程中，扮演一個(gè)光榮的角色。后來他參與了反對(duì)約旦的密謀，從而被關(guān)押進(jìn)監(jiān)獄整整 5年。

這5年堅(jiān)定了他的決心，當(dāng)這個(gè)33歲的男子走出監(jiān)獄時(shí)，他已經(jīng)注定會(huì)成為“后 9· 11”反恐戰(zhàn)爭(zhēng)中的核心角色。他回到巴基斯坦，成立了“團(tuán)結(jié)和圣戰(zhàn)組織”，還與”基地“組織建立了緊密的關(guān)系。

2003年，扎卡維在伊拉克成功地導(dǎo)演了一連串炸彈襲擊，導(dǎo)致數(shù)百人死亡。之后連續(xù)幾年，策劃并實(shí)施了多起恐怖襲擊，造成成千上萬人死亡。

而這部電影的另外一位主角——作者麥克.里斯特爾將軍，也在第一章出場(chǎng)。他在2004年近50歲時(shí)，擔(dān)任了美軍伊拉克特遣部隊(duì)的司令官。這支特遣部隊(duì)已經(jīng)有四十年歷史，是全球特種作戰(zhàn)部隊(duì)中的翹楚——Best of the best 優(yōu)中之優(yōu)。他們規(guī)模龐大、裝備精良、訓(xùn)練有素，更是有用不完的資源。

但是，這位麥司令很快就發(fā)現(xiàn)這一切在伊拉克不管用、玩不轉(zhuǎn)。伊拉克基地組織這一對(duì)手雖然從裝備、人員基本素質(zhì)和訓(xùn)練程度，都不是美軍特遣部隊(duì)的對(duì)手，比如他們沒有統(tǒng)一制服，只能靠網(wǎng)上招募戰(zhàn)士等等，但他們居無定所，來無影、去無蹤，不可捉摸。這仗怎么打？

麥司令所領(lǐng)導(dǎo)的美軍特遣部隊(duì)很快意識(shí)到，這個(gè)仗根本沒法打！

恐怖組織可以非常靈活地隨時(shí)變陣，基地組織的成員不但沒有標(biāo)準(zhǔn)的行動(dòng)模式，甚至都沒有標(biāo)準(zhǔn)的上下級(jí)關(guān)系。有時(shí)候美軍覺得干掉了它的一個(gè)高級(jí)頭目，應(yīng)該會(huì)造成沉重打擊而使其從此一蹶不振，但它很快就會(huì)恢復(fù)。

理論上來說，一個(gè)組織如果沒有一套可以預(yù)見的行事方法，也沒有明確的指揮鏈條，就不是一個(gè)真正意義上的組織。因此，美軍覺得伊拉克“基地”組織會(huì)因?yàn)槿狈y(tǒng)一權(quán)威而陷入內(nèi)部混亂。

但事實(shí)上，它卻頑強(qiáng)地運(yùn)轉(zhuǎn)著，所展現(xiàn)出的目的和戰(zhàn)略仍然前后一致，從未改變。麥將軍甚至想不清楚這種架構(gòu)到底是設(shè)計(jì)的產(chǎn)物還是進(jìn)化的產(chǎn)物。但不管怎樣，基地的這種組織體系看來還很有效的。

三 若無法改變環(huán)境，就要適應(yīng)環(huán)境

漸漸地，美軍特遣部隊(duì)認(rèn)識(shí)到，環(huán)境發(fā)生了很大的變化。如果無法改變環(huán)境，就要想辦法適應(yīng)環(huán)境。

但是，特遣部隊(duì)是一支規(guī)模龐大的、機(jī)構(gòu)化的、受紀(jì)律約束的軍事組織。用麥將軍的話來說，

“雖然比其他大多數(shù)部隊(duì)更加靈活，但與伊拉克基地組織相比，我們是名副其實(shí)的龐然大物。那么，你又如何訓(xùn)練一個(gè)龐然大物去進(jìn)行靈活的轉(zhuǎn)型？”

變化是從小地方開始的。

當(dāng)初剛剛在伊拉克建立特遣部隊(duì)總部時(shí)，幾乎在每一面墻上都掛滿了地圖。理論上來說，一張標(biāo)注清晰的地圖能夠使士兵軍官們一眼就看清楚敵我態(tài)勢(shì)以及未來的行動(dòng)計(jì)劃。借助地圖，指揮官知道敵人在哪里，可以發(fā)號(hào)施令。但現(xiàn)在地圖上卻無法標(biāo)明敵人在哪里。

環(huán)境變了，打法也變了。于是他們開始用白板來代替地圖。大家手上拿著記號(hào)筆，大聲交流，分析哪些是他們知道的，哪些是他們懷疑的，哪些又是他們所不知道的。白板上布滿了各種顏色的語(yǔ)句和圖畫，然后擦掉，又再次涂滿。周而復(fù)始、循環(huán)往復(fù)。

他們不再畫靜止的地理特征，不再畫事物本身，而是畫事物之間的關(guān)系。很快美軍特遣部隊(duì)，在白板上寫下了這樣一句話：

“要想擊敗網(wǎng)狀組織，就必須使用另一個(gè)網(wǎng)狀組織?！?追求效率要轉(zhuǎn)向追求適應(yīng)能力。于是全面轉(zhuǎn)型開始了。

四 成功轉(zhuǎn)型，打造敏捷組織

第十二章開始，作者麥將軍又用了電影呈現(xiàn)的方式，非常逼真地重現(xiàn)了美軍成功干掉“基地”最核心頭目之一扎卡維的經(jīng)過。

在伊拉克全境的團(tuán)隊(duì)、美國(guó)和英國(guó)的情報(bào)機(jī)構(gòu)、中東各伙伴單位的司令部、以及特遣部隊(duì)派駐在各司令部和其他重要地方的70多個(gè)聯(lián)絡(luò)小組，高度協(xié)調(diào)地互動(dòng)，群策群力，交流情報(bào)和洞見，形成了一個(gè)空前的智慧大比拼，最充分地發(fā)揮了整個(gè)系統(tǒng)的力量！

這一幕，跟原來美軍特遣部隊(duì)以及其他有關(guān)部隊(duì)的表現(xiàn)可是大不一樣！原來的指揮鏈條過長(zhǎng)、缺乏有效的信息共享和溝通協(xié)調(diào)、“組織深井”現(xiàn)象阻礙跨領(lǐng)域協(xié)作、缺乏強(qiáng)烈的共同使命而追求個(gè)人或小團(tuán)隊(duì)的成功等等現(xiàn)象得到根本性扭轉(zhuǎn)。

這一切，意味著美軍特遣部隊(duì)的轉(zhuǎn)型成功。

但這一切是怎樣做到的？麥將軍提供了他的一個(gè)總結(jié)性的理論框架：

應(yīng)該說，這一模型構(gòu)成了作者最重要的結(jié)論和提出的理論主張，也可以說是作者對(duì)于未來敏捷組織方法論的一種歸納。

作者認(rèn)為，要應(yīng)對(duì)日益復(fù)雜的世界，任何組織和團(tuán)隊(duì)都需要提升自己的應(yīng)變能力。認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)并不難，但到底什么是團(tuán)隊(duì)和組織的算法。麥將軍羅列了以下概念：

團(tuán)隊(duì)和組織的算法到底是什么？

首先，團(tuán)隊(duì)和組織需要擁有共同使命（common purpose）；建立信任（trust）；團(tuán)隊(duì)成員需要擁有共享意識(shí)（shared consciousness），這種共享意識(shí)必將提升人與人之間的相互依賴（interdependence），同時(shí)也使得被授權(quán)被賦能的執(zhí)行力（empowered execution）變得容易，這種被賦能的執(zhí)行力推動(dòng)了速度（speed）。

——《Team Of Teams》

五 打造敏捷團(tuán)隊(duì)的實(shí)際做法

在《賦能》這本書里，麥將軍通過自己和他人的大量案例，分享了建設(shè)敏捷團(tuán)隊(duì)和組織的成功經(jīng)驗(yàn)。讓我們逐個(gè)來了解一下這些概念的實(shí)際做法。

01如何打造互信、有共同目標(biāo)的超級(jí)團(tuán)隊(duì)？

麥將軍介紹了海豹突擊隊(duì)的做法。大家應(yīng)該聽說過，海豹突擊隊(duì)有一個(gè)魔鬼訓(xùn)練的方法叫“基本水下爆破訓(xùn)練”，它的目的并不在于生產(chǎn)超級(jí)士兵，而在于打造超級(jí)團(tuán)隊(duì)。

第一步是要在隊(duì)伍中建立起互信。

在海豹突擊隊(duì)基本水下爆破訓(xùn)練中，只需要單槍匹馬去完成的任務(wù)少之又少。在訓(xùn)練的第一天，教官把受訓(xùn)學(xué)員每 5 ～ 8人分成一個(gè)小艇組，在接下來的6個(gè)月中，小艇組內(nèi)的人將一直共同工作。

潛水訓(xùn)練項(xiàng)目包括水下裝備交換，兩個(gè)人合用一個(gè)氧氣瓶去完成任務(wù)。 夜間導(dǎo)航訓(xùn)練會(huì)假設(shè)一個(gè)場(chǎng)景：黑黢黢的深海中發(fā)生爆炸，一對(duì)蛙人在沒有全球定位系統(tǒng)，也沒有視力裝備的情況下，根據(jù)記憶中的方向潛泳數(shù)英里抵達(dá)任務(wù)區(qū)域，其間這對(duì)蛙人一個(gè)人拿著表、一個(gè)人拿著指南針，他們之間的溝通全憑拍打和握手。

可以想象，經(jīng)過幾個(gè)月這種訓(xùn)練的一對(duì)對(duì)戰(zhàn)士，將建立起一種怎樣的生死之交的感情！

海豹突擊隊(duì)并不是讓成員根據(jù)上級(jí)明確的命令行事，而是讓隊(duì)員們能夠在一個(gè)小團(tuán)體內(nèi)構(gòu)筑互信，并且根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整應(yīng)對(duì)，士兵們單靠個(gè)人執(zhí)行命令根本無法挺過來。而教練的任務(wù)就是“在一天內(nèi)把個(gè)人表演和表現(xiàn)的觀念從學(xué)員們的腦瓜里剔除掉”。

如果一支團(tuán)隊(duì)是由互信和明確的目的所鍛造的，那么這支團(tuán)隊(duì)將更有戰(zhàn)斗力。在面對(duì)迅速變化的局勢(shì)時(shí)，這樣的一群人能夠即時(shí)反應(yīng)，而且迅速協(xié)調(diào)一致。

“偉大的團(tuán)隊(duì)中，所有成員都會(huì)彼此信任。隨著時(shí)間的推移，這些人會(huì)發(fā)現(xiàn)彼此的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)，這使他們能夠像協(xié)調(diào)一致的一個(gè)整體般行動(dòng)?！?/p>

——哈佛商學(xué)院團(tuán)隊(duì)專家埃米·埃德蒙森

沒有這種信任，海豹突擊隊(duì)充其量也就是一群四肢發(fā)達(dá)的士兵。而那些最終熬過整個(gè)訓(xùn)練課程的人，也愿意將自己的生命交給其他隊(duì)友。

大家發(fā)現(xiàn)，那些通過了極端訓(xùn)練的海豹突擊隊(duì)員，慢慢在內(nèi)心產(chǎn)生了對(duì)事業(yè)的某種使命感，這種目標(biāo)感和使命感又促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)成員之間的互信。所以這些人可以互相信任、以命相托，打起配合來也能夠自然流暢。

因此，海豹突擊隊(duì)非常相信這種崗前培訓(xùn)，認(rèn)為通過互信和堅(jiān)定的目標(biāo)所形成的團(tuán)隊(duì)一致性，是部隊(duì)進(jìn)行部署的先決條件。

雖然大部分的組織沒有這種資源進(jìn)行類似訓(xùn)練，但我們還是可以從中得到啟發(fā)：

創(chuàng)造小團(tuán)隊(duì)解決挑戰(zhàn)性任務(wù)的機(jī)會(huì)、讓小團(tuán)隊(duì)一起應(yīng)對(duì)極端場(chǎng)景、入職前或崗前魔鬼訓(xùn)練營(yíng)的方式等等，都有助于提升團(tuán)隊(duì)成員之間的互相信任，建立共同目標(biāo)。

02如何提高團(tuán)隊(duì)的應(yīng)變能力？

對(duì)有些崗位和行業(yè)來說，團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)式的應(yīng)變能力生死攸關(guān)。例如，飛機(jī)駕駛艙里的飛行員、醫(yī)院手術(shù)室的醫(yī)療團(tuán)隊(duì)或企業(yè)中應(yīng)急事故處理團(tuán)隊(duì)等等。

隨著技術(shù)的持續(xù)進(jìn)步，飛行變得越來越安全。但美國(guó)國(guó)家航空航天局研究得出一個(gè)讓人震驚的結(jié)論： 70%的空難，完全是人為錯(cuò)誤造成的。

美國(guó)的航空企業(yè)根據(jù)心理學(xué)家、社會(huì)學(xué)家等的研究建議，開發(fā)了提升小團(tuán)隊(duì)的調(diào)整適應(yīng)能力的解決方案，叫“機(jī)組資源管理”方案，專門用來訓(xùn)練機(jī)組人員。

該方案主要聚焦于提升小團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的氛圍、領(lǐng)導(dǎo)力、人際溝通能力和決策能力。 在幾次集中研討會(huì)上，與會(huì)者需要對(duì)自己和其他人的管理方式進(jìn)行診斷。機(jī)組資源管理項(xiàng)目會(huì)訓(xùn)練下級(jí)以更堅(jiān)決的語(yǔ)氣說話，而機(jī)長(zhǎng)則要以更溫和的語(yǔ)氣說話，從而將垂直管理控制的關(guān)系變成靈活、多向的溝通型關(guān)系。

導(dǎo)師們給學(xué)員進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)訓(xùn)練，讓學(xué)員們精疲力竭。除了飛行模擬器訓(xùn)練和技術(shù)訓(xùn)練，導(dǎo)師們還要用海豹突擊隊(duì)基本水下爆破訓(xùn)練一類的方法來強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)中的互信和對(duì)目標(biāo)的追求。

一開始飛行員對(duì)此都十分抗拒，他們都是通過技術(shù)訓(xùn)練成長(zhǎng)起來的，他們認(rèn)為機(jī)組資源管理就是“禮儀學(xué)校”和“心靈雞湯”。

但后來幾次空中遇險(xiǎn)事件的解救，證明了這一訓(xùn)練的有效。在危急關(guān)頭，受過訓(xùn)練的機(jī)組人員能夠通力協(xié)作，上下其手，群策群力，極大地降低了損失。美國(guó)聯(lián)邦航空管理局后來要求美國(guó)各航空公司所有機(jī)組人員，都要參加機(jī)組資源管理訓(xùn)練。

著名的全美航空公司1549號(hào)航班事件的機(jī)長(zhǎng)，沙林伯格也謙遜而又真誠(chéng)地說道：“全美航空公司 1549號(hào)航班之所以能夠獲救，不是一個(gè)人的功勞，是機(jī)長(zhǎng)、副機(jī)長(zhǎng)和全體機(jī)組人員共同努力、向同一個(gè)目標(biāo)邁進(jìn)的結(jié)果。”

機(jī)組資源管理課程被證明是成功的，因此幾十個(gè)其他行業(yè)也相繼跟進(jìn)，手術(shù)室、離岸鉆井平臺(tái)、核電廠都開始采用這種課程，它們都有一個(gè)共同的愿望：能夠更好地應(yīng)對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜和高風(fēng)險(xiǎn)的工作環(huán)境。

我記得過去服務(wù)過幾家航空企業(yè)，他們?cè)跈C(jī)長(zhǎng)排班時(shí)，就需要考慮機(jī)組人員之間是否合得來。機(jī)長(zhǎng)資源本來就是稀缺資源，再加上飛機(jī)駕駛常常是綁定機(jī)型的，如果還出現(xiàn)誰跟誰因?yàn)椴粚?duì)付而不能一起飛，真的讓航空公司的領(lǐng)導(dǎo)感到很頭痛的。

如何提高團(tuán)隊(duì)的對(duì)外應(yīng)變能力？

團(tuán)隊(duì)適應(yīng)能力差跟團(tuán)隊(duì)的氛圍、僵硬的上下級(jí)等級(jí)制度、成員之間的信任水平都有很大關(guān)系。但通過設(shè)計(jì)組織化的培訓(xùn)或其他干預(yù)方式，有可能大大提升團(tuán)隊(duì)的對(duì)外應(yīng)變能力。

——《Team Of Teams》

03如何打破部門壁壘？

部門壁壘是非常常見的現(xiàn)象，好像沒有什么組織不存在部門壁壘。

作者麥將軍認(rèn)為，必須對(duì)導(dǎo)致這種瓶頸的管理體系和組織文化開刀。他把團(tuán)隊(duì)或部門之間橫向聯(lián)系上的薄弱點(diǎn)，稱為“斷點(diǎn)”。

他發(fā)現(xiàn)，即使在特遣部隊(duì)同一個(gè)體系中，各支部隊(duì)也是嚴(yán)守自己分配到的領(lǐng)地，而且每支部隊(duì)都在自己的領(lǐng)地內(nèi)顯得冷漠而高傲，分享資源時(shí)顯得不情不愿?；旧暇褪恰半u犬之聲相聞，老死不相往來”。

而在特遣部隊(duì)與兄弟單位，包括中情局、聯(lián)邦情報(bào)局、國(guó)土安全部和常規(guī)軍事單位之間的“斷點(diǎn)”，則更加嚴(yán)重。

這種現(xiàn)象是否似曾相識(shí)？是否司空見慣？那么麥將軍和特遣部隊(duì)做了哪些事情來打破這種部門壁壘呢？

他首先抓了信息共享

麥將軍先決定大力投資通信設(shè)備，使團(tuán)隊(duì)無論在世界上的任何地方執(zhí)行任務(wù)，都可以獲得通信工具。并盡力促使特遣部隊(duì)內(nèi)部、以及與所有兄弟部隊(duì)之間都能取得聯(lián)絡(luò)。大大小小的衛(wèi)星鍋把各個(gè)部隊(duì)都連接了起來，安全視頻電話會(huì)議、聊天室、網(wǎng)絡(luò)端口以及電子郵件成為關(guān)鍵動(dòng)脈。

這可以說是一個(gè)非常反傳統(tǒng)的做法，因?yàn)楹芏嘬娛聠挝缓颓閳?bào)機(jī)構(gòu)的做法是，“有必要的話會(huì)告訴你的，不需要你知道的不要問“等等。這確實(shí)有風(fēng)險(xiǎn)。

最近，我在一次演講中分享過橋水公司的一個(gè)做法，他們把所有的會(huì)議都進(jìn)行錄音，然后所有員工都可以收聽所有會(huì)議的錄音。我問現(xiàn)場(chǎng)聽眾，有多少公司考慮這樣做，結(jié)果幾乎沒有企業(yè)考慮這樣做。顯而易見，這樣的透明度是有風(fēng)險(xiǎn)的，很多人會(huì)擔(dān)心信息安全的問題。

盡管出過嚴(yán)重的情報(bào)泄密事件，但作者還是認(rèn)為這樣的信息共享利大于弊。情報(bào)機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)得更快了，因?yàn)閺奶厍膊筷?duì)獲取的情報(bào)比從其他來源獲取的情報(bào)更有價(jià)值，大家更積極地參與到特遣部隊(duì)的行動(dòng)中。越來越多的兄弟單位意識(shí)到，特遣部隊(duì)這種流程能夠加快速度、增加透明度，也增加了各領(lǐng)域之間的積極互動(dòng)，人們開始認(rèn)識(shí)到體系力量的價(jià)值。

信息的持續(xù)共享，也培養(yǎng)了很多人的大局觀，使更多的人了解了什么是所面臨的共同挑戰(zhàn)和需要達(dá)成的共同目標(biāo)。這種參與感、擁有感以及所帶來的共享意識(shí)，對(duì)于新文化的創(chuàng)造，是極其有價(jià)值的。

要做到這種大尺度的信息共享和透明度，在很多中國(guó)組織中還是相當(dāng)有難度的。這當(dāng)然首先與中國(guó)人的保密意識(shí)有關(guān)。很多新人進(jìn)入組織之前，幾乎都被要求簽署“保密協(xié)議”，但這種保密協(xié)議好像沒什么用。

爆料和八卦，常常成為有些人涮存在感的重要手段，因此在現(xiàn)實(shí)世界中泄密事件防不勝防，大到企業(yè)重大并購(gòu)項(xiàng)目、經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)和重大人事變動(dòng)，小到部門內(nèi)架構(gòu)調(diào)整或個(gè)體薪酬情況，應(yīng)該保密的信息滿天飛，搞得領(lǐng)導(dǎo)哭笑不得沒方向。中國(guó)的企業(yè)如何應(yīng)對(duì)這些問題呢？

我認(rèn)為，世界是向越來越透明的方向演變的，信息越來越觸手可得。因此，組織需要找到更好的辦法，來平衡信息保密和透明度的問題。

如何平衡信息保密和透明度的問題？

員工需要得到更明確的提示和培訓(xùn)，認(rèn)識(shí)到遵守自己所簽署的“保密協(xié)議”的承諾是做人的基本道德；

組織也需要投入更好的信息安全資源，以高技術(shù)手段預(yù)防嚴(yán)重的泄密事件，對(duì)戰(zhàn)略信息泄密者要嚴(yán)懲不貸，殺一儆百；

但是更為重要的是，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者也需要從意識(shí)到行為上升級(jí)，以更好地?fù)肀该鞫?，把透明度看成是有效?shí)施戰(zhàn)略、激發(fā)員工主人翁精神、塑造未來敏捷組織的必要條件。

——《Team Of Teams》

另外一個(gè)打破部門壁壘的方法：借調(diào)

借調(diào)，也就是把一個(gè)單位的人派到另一個(gè)單位6個(gè)月時(shí)間；以及互派聯(lián)絡(luò)員。這種看起來是互相滲透式的做法的好處除了信息的透明和分享之外，還有效地刺激了個(gè)人關(guān)系的建立。

這些關(guān)鍵部門互相之間可能都有一些哥們?cè)诹硗獾膯挝焕锩?，這樣可以大大促進(jìn)部門壁壘的打破。同時(shí)，因?yàn)楦鱾€(gè)單位的優(yōu)勢(shì)和習(xí)慣不一樣，這種“互相滲透”的方法也刺激了互相之間的學(xué)習(xí)。

在麥將軍的模型中，還有一個(gè)重要的概念叫相互依賴——interdependence。

其實(shí)互相依賴是未來組織中非常核心的文化和價(jià)值觀。你無法包打天下，不可能什么都行，但有人可能就是認(rèn)為自己什么都行，可以包打天下。

海豹突擊隊(duì)基本水下爆破訓(xùn)練就試圖“在第一天就把個(gè)人英雄主義消滅掉”。這種對(duì)團(tuán)隊(duì)成功的強(qiáng)調(diào)，使得團(tuán)隊(duì)成員會(huì)尋求互相合作、互相信任，并把團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)視為自己的目標(biāo)。

在這方面，自我意識(shí)的成熟所謂ego maturity是很重要的。人與人都處在ego maturity自我成熟的不同階段，有些人就是有很大的自我，所謂big ego，自大狂或自戀狂，這些人就很難與人建立相互依賴的關(guān)系。

但是，光有信息的廣泛共享、相互依賴的情感、部門壁壘的打破等等，還不足以建設(shè)起真正的賦能型團(tuán)隊(duì)和組織。如果領(lǐng)導(dǎo)行為不改變，還是等級(jí)森嚴(yán)的控制與指揮式的領(lǐng)導(dǎo)方式，由小團(tuán)隊(duì)建立起來的大團(tuán)隊(duì)的速度還是拉不起來的。這一點(diǎn)，麥將軍在實(shí)踐中很快意識(shí)到了。

04充分授權(quán)，“去中心化”

麥將軍說：“寧可在今天尋求有 70%把握的問題解決方案，也不能為了有 90%的把握而把事情拖到明天（在軍隊(duì)里，你會(huì)明白絕對(duì)不會(huì)有 100%的方案）。”

只要不是邪惡的，只要不是違法的，只要這件事對(duì)實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)有利，那你就去做吧！很快，我發(fā)現(xiàn)我最經(jīng)常詢問我麾下部隊(duì)的一句話就是“你們需要什么”，我們不斷地“去中心化”，直到“去中心化”到了讓我們不舒服的地步，也就是在我們即將陷入不穩(wěn)定邊緣時(shí)，最佳平衡點(diǎn)也就找到了。

——麥克斯特爾將軍

這種授權(quán)的執(zhí)行力達(dá)到什么程度呢？在全書的最后一章中，講到了干掉基地頭子扎卡維的命令也不是由麥將軍來下的。似乎真正做到了“將在外君命有所不受”。

六 如何能進(jìn)化成賦能型敏捷組織？

未來，賦能型的敏捷組織，不再需要包打天下的大英雄來?yè)?dān)任領(lǐng)導(dǎo)者，而需要園丁式的領(lǐng)導(dǎo)者，他們擅長(zhǎng)的是澆水、除草、防止病蟲害等等。這些園丁式的領(lǐng)導(dǎo)者做的更多的賦能、培養(yǎng)組織氛圍、塑造企業(yè)文化。

說老實(shí)話，這樣的組織模式，對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員和組織領(lǐng)導(dǎo)者都提出了新的要求，這些新要求是相當(dāng)具有挑戰(zhàn)性的。

對(duì)團(tuán)隊(duì)成員而言

對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員來說，需要逐漸進(jìn)化成高度自覺的人：要管住自己的ego（自我），做到進(jìn)退自如，知道什么時(shí)間要爭(zhēng)先，什么時(shí)候要居后。就像一個(gè)卓越的球員一樣，腦子里想的是全隊(duì)進(jìn)球而不光是自己進(jìn)球。

敏捷性組織成員的特征：

要理解人與人之間巨大的個(gè)體差異，要接納和包容多樣性，要學(xué)會(huì)跟不喜歡的人在一起奮斗；對(duì)團(tuán)隊(duì)其他成員要懷抱善意，相信他人是一種選擇，要把“相信別人的出發(fā)點(diǎn)是好的”作為一個(gè)bydefault（預(yù)設(shè)）立場(chǎng)和內(nèi)心選擇；要學(xué)會(huì)建設(shè)性沖突，學(xué)會(huì)有話直說，有話好好說的互動(dòng)方式。

——《Team Of Teams》

這是不是標(biāo)準(zhǔn)太高，太以完美主義來要求人了？也許有一點(diǎn)，但仔細(xì)想想，卓越球隊(duì)的球員不都是這樣嗎？

對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者而言

對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的要求就更高了，既要有船長(zhǎng)的方向感，又要有園丁般的利他精神和耐心。

領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的更多的是團(tuán)隊(duì)的成功、全局的成功，而不是自己的存在感和成就感；收放自如，是因?yàn)榫哂邢喈?dāng)高的智慧，同時(shí)又能管住自己的ego（自我）；不急不躁，是因?yàn)榱私獾绞虑榈陌l(fā)展、人的成熟都有自己的規(guī)律和timing（時(shí)機(jī)）。

當(dāng)然，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者也已經(jīng)達(dá)到修身的很高階段了。

其實(shí)，要真正煉成賦能型組織或者是“Team of Teams”，即由大量小團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的大團(tuán)隊(duì)，不是簡(jiǎn)單地把大組織劃分成一個(gè)個(gè)小團(tuán)隊(duì)就OK了。

要真正建成高度互信、相互依賴、有效賦能、敏捷執(zhí)行的組織，團(tuán)隊(duì)成員和各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者都需要持續(xù)地在“事上練”，以達(dá)到高度自覺的境界。

其中將經(jīng)歷的幸苦和磨煉，就好比西天取經(jīng)的唐僧團(tuán)隊(duì)經(jīng)歷的“九九八十一難”一樣，沒有捷徑可走！

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力簡(jiǎn)介：

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力成立于2002年，以「喚醒組織潛力 賦能企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者」為使命，匯聚數(shù)位有國(guó)際化背景的資深顧問和實(shí)戰(zhàn)教練，依托CPI人才測(cè)評(píng)、人才盤點(diǎn)、企業(yè)定制化內(nèi)訓(xùn)、高管教練、內(nèi)部私董會(huì)等業(yè)務(wù)組合拳，為企業(yè)提供持續(xù)創(chuàng)新的人才發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)力解決方案。