海底撈很厲害，市值已經(jīng)超過3100億港元。

它的核心競爭力是什么？

很多人可能會(huì)說：服務(wù)好。

這話沒錯(cuò)，但只是表象。

有人說是師徒制這種人才復(fù)制培養(yǎng)機(jī)制。

這個(gè)洞察更深刻了，但還能往上追溯。

我覺得是發(fā)自內(nèi)心的利他主義。

—1—海底撈為什么開這么多店？

海底撈創(chuàng)始人張勇是1994年創(chuàng)業(yè)的。

他特別想結(jié)婚時(shí)有一套自己的房子。

所以開了一家四張桌子的火鍋店。

他那時(shí)候其實(shí)不知道什么叫創(chuàng)業(yè)，就想當(dāng)個(gè)體戶掙點(diǎn)錢。

但沒想到做生意這么賺錢。

當(dāng)時(shí)上班幾十、一百塊錢一個(gè)月就覺得很開心了。

沒想到擺個(gè)麻辣燙，一晚上可以賺兩百。

張勇很快就買上了房子，但他心里很內(nèi)疚。

他倒是買上房子了，但是他店里的大堂經(jīng)理或者廚師長還買不上。

為了讓他們能夠買上房子，張勇想出一個(gè)主意。

再開一家店，讓他們?nèi)ギ?dāng)?shù)觊L，這樣他們不就分配得多一點(diǎn)了嗎？

張勇回憶道：沒想到這一下就走進(jìn)這個(gè)死胡同了，因?yàn)橛肋h(yuǎn)都有人買不起房，一個(gè)店只有一個(gè)店長買得上房子，我也不可能跟客人說，歡迎你到我們家吃飯，我們家員工都要買房子。

所以沒辦法，張勇只有不停地開店，不停地開，就成就了海底撈。

—2—為什么海底撈學(xué)不會(huì)？

哪個(gè)餐飲商家不想提升服務(wù)，但問題是做不到。

如果老板一個(gè)人，他可以做好服務(wù)。

但上哪兒找這么像老板一樣盡心盡力的員工呢？

連鎖餐飲行為中，本來就一直存在用人難題。

人才招募難、培養(yǎng)難、留存難。

這種情況下，如何提升服務(wù)，老板也經(jīng)常束手無策。

逼急了，員工就不干了。

為什么海底撈能做到？

因?yàn)楹５讚朴幸惶讕熗街?，能最大程度地?fù)制和培養(yǎng)人才。

海底撈的師徒制，是一種“利他主義”的利潤分享機(jī)制。

海底撈鼓勵(lì)店長開店，獲得餐廳利潤分成，所以店長會(huì)努力干。

店長帶了徒弟，培養(yǎng)出合適的店長，還能獲得徒弟店利潤的分成。

所以老店長積極性大增，不僅對徒弟傾囊相授，還愿意憑經(jīng)驗(yàn)幫徒弟找好的開店位置，開店以后幫助徒弟店提升評級和培訓(xùn)服務(wù)員。

店長會(huì)努力帶徒弟，徒弟又會(huì)努力帶徒弟。

因?yàn)檫@種“利他主義”的激勵(lì)機(jī)制。

海底撈才能以指數(shù)速度發(fā)展。

為什么海底撈學(xué)不會(huì)？

張勇卻說：不是學(xué)不會(huì)，而是看不見最基本的東西。

他所指的最基本的東西，不是服務(wù)，不是師徒制。

而是公司與員工之間、同事之間、員工與顧客之間的情感紐帶。

或者說是一種發(fā)自內(nèi)心的利他主義。

日本著名企業(yè)家、哲學(xué)家稻盛和夫認(rèn)為：利他之心，是成功的原動(dòng)力。

—3—利他是最好的利己

從基因的角度，每個(gè)人都是自私的，但這和利他主義并不矛盾。

因?yàn)?strong>利他是最好的利己。

一個(gè)簡單又樸素的道理，我為人人，人人才會(huì)為我。

只想著賺錢的老板走不遠(yuǎn)，也很難賺到錢。

總是為顧客著想，努力提供更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)的老板，賺錢是水到渠成的事情。

生意如此，人生也如此。

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