- 如何識(shí)別“真正的好人才”？

- 跨界找高管，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注哪些方面？

- 當(dāng)前，企業(yè)在用人問題上，普遍面臨的難題是什么？

- 空降高管“水土不服”的深層次原因在哪里？

- “老臣”問題如何處理？

- 人才難得、難用的解決原則是什么？

上述問題，我們都將在本篇詳解。所謂見識(shí)，先“見”而后“識(shí)”。

本文作者周戌乾，于2002年創(chuàng)立泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力并運(yùn)營(yíng)至今，于2014年成為偉事達(dá)私董會(huì)全球認(rèn)證總裁教練，他帶領(lǐng)的偉事達(dá)私董會(huì)中國(guó)CE010組已7年；曾先后執(zhí)教于上海財(cái)經(jīng)和復(fù)旦大學(xué)，也曾擔(dān)任外資跨國(guó)公司中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人；還參與創(chuàng)建國(guó)內(nèi)企業(yè)家與學(xué)術(shù)界交流平臺(tái)——春秋書院，許紀(jì)霖教授、劉擎教授等學(xué)術(shù)大咖都是書院?？汀?/p>

在近20年顧問及7年總裁教練的觀察中，他總結(jié)和分析了人才“難得”與“難用”的問題。而國(guó)企/外企的職涯，為眾多民營(yíng)企業(yè)家長(zhǎng)期服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，也使他在觀察問題上有多樣視角。對(duì)于一些共性，如外企高管“水土不服”、“老臣”問題，本文的分析也非常精到。

以下敬請(qǐng)enjoy：

中國(guó)經(jīng)濟(jì)史界普遍認(rèn)為：

1949年以前，中國(guó)很多民族企業(yè)是在夾縫中求生存。當(dāng)代中國(guó)民企在創(chuàng)業(yè)階段亦如此，在某些競(jìng)爭(zhēng)白熱化的紅海行業(yè)，許多進(jìn)入成長(zhǎng)期的民企依然如履薄冰，稍有不慎滿盤皆輸。?

這些年，我作為一名管理顧問，尤其在擔(dān)任偉事達(dá)中國(guó)CE010組教練的過程中，接觸到不少成功的中國(guó)本土企業(yè)家。

我看到他們身上有許許多多突出的優(yōu)點(diǎn)，如極為勤奮、吃苦耐勞、商業(yè)敏銳度好、善于把握機(jī)會(huì)等等，但也無法忽視他們?cè)诠ぷ髦械牟簧偈д`，深深地為他們付出的巨額學(xué)費(fèi)而嘆惜。?

隨著積累案例的增多，我就覺得有必要與企業(yè)同仁分享一孔之見，希望對(duì)大家的工作及企業(yè)發(fā)展，有所助益。我將列舉企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，若干個(gè)常見且可以避免的錯(cuò)誤。?

今天，我們先談識(shí)人和用人。

這個(gè)問題談得不少，為什么我仍要提醒企業(yè)家特別注意這個(gè)問題呢？在中國(guó)，市場(chǎng)化的領(lǐng)域建立成功的企業(yè)相當(dāng)不易，特別是當(dāng)下競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一邊要堅(jiān)持不懈，密切關(guān)注企業(yè)發(fā)展方向，一邊也要及時(shí)地重視識(shí)人、用人問題，越早越好，因?yàn)橛行╁e(cuò)誤一旦發(fā)生，就是亡羊補(bǔ)牢為時(shí)晚矣。

01慧眼識(shí)英：識(shí)人是個(gè)專業(yè)活兒

1 如何分辨“難得的人才”？

中國(guó)古代典籍《呂氏春秋》，提出過一套“八觀六驗(yàn)”的識(shí)人方法。?

《呂氏春秋·論人》：

“凡論人，通則觀其所禮，貴則觀其所進(jìn)，富則觀其所養(yǎng)，聽則觀其所行，止則觀其所好。習(xí)則觀其所言，窮則觀其所不受，賤則觀其所不為。喜之以驗(yàn)其守，樂之以驗(yàn)其僻，怒之以驗(yàn)其節(jié)，懼之以驗(yàn)其持。哀之以驗(yàn)其人，苦之以驗(yàn)其志。八觀六驗(yàn)，此賢主之所以論人也?！?

?“八觀”屬觀察法，“六驗(yàn)”則帶有實(shí)驗(yàn)法的性質(zhì)。

這套識(shí)人方法，在中國(guó)傳統(tǒng)農(nóng)耕文明下的帝制時(shí)代，影響深遠(yuǎn)；在工業(yè)文明的當(dāng)代，則顯得不夠?qū)I(yè)化。?

杜甫有句詩很貼切：“古來材大難為用”，就是說人才難用。人才難得又難用，從古到今都是一樣的，今天的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家也沒能繞開這個(gè)問題。?

中國(guó)是全球第一的人口大國(guó)，人很多，但真正適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的專業(yè)及領(lǐng)導(dǎo)人才確實(shí)又很少。我所了解的許多企業(yè)家朋友，幾乎都有一個(gè)共同的體會(huì)：企業(yè)沒有好的團(tuán)隊(duì)不行，而好的團(tuán)隊(duì)，就取決于優(yōu)秀人才的數(shù)量。??

所以從普遍現(xiàn)象來看，凡是企業(yè)人才問題解決比較好的，團(tuán)隊(duì)比較順的時(shí)候，業(yè)務(wù)就發(fā)展比較快。

團(tuán)隊(duì)不順，或者在某個(gè)階段人才出現(xiàn)一個(gè)瓶頸，業(yè)務(wù)就不行。很多大家熟知的中國(guó)企業(yè)成敗案例基本上都是這樣?？墒侵袊?guó)本土民營(yíng)企業(yè)家卻被“如何發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才”這道題苦苦為難。?

中國(guó)的本土民營(yíng)企業(yè)家大致有幾個(gè)來源：

01. 自己一路白手創(chuàng)業(yè)起家；

02. 早年任國(guó)企或外企高管，離開后利用原來的人脈資源加自有資金創(chuàng)業(yè)或資本扶持起家；

03. 靠技術(shù)專利/產(chǎn)品加政府或資本扶持起家。

只有部分有高管經(jīng)驗(yàn)背景的企業(yè)家，可能有面試及選聘方面的專業(yè)知識(shí)，大部分企業(yè)家對(duì)此還是有些茫然。?

實(shí)話說，許多企業(yè)家由于商業(yè)上的成功過于自信，在識(shí)別人才上依賴以往的經(jīng)驗(yàn)直覺，竟忘了路徑依賴是有局限性的。

企業(yè)在成長(zhǎng)，更需要隨著時(shí)代不斷適應(yīng)，當(dāng)企業(yè)需要增加新型人才時(shí)，管理者卻依賴以往的經(jīng)驗(yàn)，無異于刻舟求劍。結(jié)果常常令人遺憾，雙方不歡而散，高管花費(fèi)了時(shí)間，企業(yè)也要付出不菲學(xué)費(fèi)。?

怎么辦呢？

很多企業(yè)家往往并沒有意識(shí)到，識(shí)人是個(gè)專業(yè)活兒。我們可以了解相關(guān)的專業(yè)知識(shí)，還可以使用一些便捷的測(cè)評(píng)工具。?

| CPI測(cè)評(píng)幫助企業(yè)從39個(gè)特質(zhì)維度，全面深入了解人才；且全部采用迫選方式，挖掘冰山下的隱藏特質(zhì)和潛能。企業(yè)用戶點(diǎn)此了解CPI；個(gè)人用戶體驗(yàn)測(cè)評(píng)，點(diǎn)此購買 |

可以說，企業(yè)家們只要肯學(xué)一些這方面的專業(yè)知識(shí)，就能像那些跨國(guó)企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人一樣有效識(shí)別人才。?

然而，現(xiàn)實(shí)中許多企業(yè)家精于也忙于捕捉商機(jī)，觥籌交錯(cuò)推杯換盞，無暇關(guān)注面試及選聘方面的專業(yè)知識(shí)。后果是招人上失誤頻頻，學(xué)費(fèi)支出不斷，這種現(xiàn)象十分普遍。

2 如何判斷跨界高管是否可用??

國(guó)企，在改革開放前，一度囊括了企業(yè)界的各類人才。正因?yàn)橛羞@樣的人才基礎(chǔ)，1990年代外資才能相對(duì)順利地進(jìn)入中國(guó)，先是合資經(jīng)營(yíng)，然后獨(dú)資運(yùn)營(yíng)。國(guó)企人才外溢、外企人才外溢，是改革開放中，很常見的一個(gè)人才流動(dòng)現(xiàn)象。?

不少民企也從大中型國(guó)企、外企中歐美大型跨國(guó)公司中，尋找人才，為己所用。如何判斷國(guó)企高管，是否適合民營(yíng)企業(yè)？

我提供兩個(gè)關(guān)鍵線索：?

01. 是否能在觀念上轉(zhuǎn)型？

當(dāng)今國(guó)企是人、財(cái)、物的資源高地，當(dāng)“領(lǐng)導(dǎo)”可以有一批人差使，效率和成本不是主要考量。?

02. 是否真有一技之長(zhǎng)，并且有較強(qiáng)的“動(dòng)手能力”？

許多從名校畢業(yè)，進(jìn)入國(guó)企成長(zhǎng)為高管的“領(lǐng)導(dǎo)”，會(huì)變得不太關(guān)注細(xì)節(jié)，并依賴下屬“搞定”問題。這方面，企業(yè)需要仔細(xì)辨別。?

而判斷外企尤其是歐美日大型跨國(guó)公司高管，是否適合民企，這是個(gè)較為復(fù)雜的問題。?

大家都知道，中外企業(yè)差別巨大。從公司治理、經(jīng)營(yíng)風(fēng)格、戰(zhàn)略方向、組織架構(gòu)、系統(tǒng)流程、企業(yè)文化、人才聘用、團(tuán)隊(duì)發(fā)展各方面看，差異之處極多。

盡管也有一些中國(guó)民企開始強(qiáng)調(diào)國(guó)際化，但與跨國(guó)企業(yè)相比，差別還是十分明顯。?

我們可以先了解歐美日資大型跨國(guó)公司對(duì)高管人才的要求，再結(jié)合實(shí)際為己所用。以下內(nèi)容，基本可概括外企高管用人要求：?

外企高管要求的7個(gè)能力：

01. 良好的教育背景（強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)能力）

02. 出色的人際溝通能力（包括外語）

03. 商業(yè)意識(shí)及戰(zhàn)略理解力（指理解公司業(yè)務(wù)及盈利模式、在歐美日市場(chǎng)成功的戰(zhàn)略，中國(guó) 戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵）

04. 對(duì)成熟系統(tǒng)及流程的適應(yīng)能力

05. 較強(qiáng)的解決問題及業(yè)務(wù)執(zhí)行（尤其是項(xiàng)目管理）能力

06. 突出的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力

07. 有一定的發(fā)展?jié)摿?/p>

從我接觸到的許多案例來看，如今在民企發(fā)展較好、有外企背景的高管人才，還有另外幾個(gè)特點(diǎn)：

其一，商業(yè)模式及戰(zhàn)略規(guī)劃能力；

其二，整合與提升現(xiàn)有系統(tǒng)與流程的執(zhí)行能力；

其三，突出的建立、整合團(tuán)隊(duì)能力。?

以上這3項(xiàng)中，前2項(xiàng)較為難得。由于跨國(guó)公司，從戰(zhàn)略到管理體系都較為成熟，在其中的適應(yīng)者，未必都能在體系外，成為創(chuàng)新者。這些也是民營(yíng)企業(yè)在識(shí)別外企高管人才在能力素質(zhì)上，能否與自己的期望匹配的關(guān)鍵點(diǎn)。

02科學(xué)用人：空降兵為何“水土不服”

1 企業(yè)用人普遍存在的問題

使用人才，又是另一大挑戰(zhàn)。中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)天南地北，東部西部，各有各的情況，但有些共同點(diǎn)還是非常突出的。比如：

01. 生存壓力巨大，導(dǎo)致結(jié)果導(dǎo)向明確，易于傾向短期勝敗論英雄；

02. 商業(yè)模式不確定，需要不斷探索適合當(dāng)前和未來最佳發(fā)展模式；

03. 組織結(jié)構(gòu)和崗位變動(dòng)，彈性較大；

04. 職責(zé)、授權(quán)、流程不容易做到十分清晰，在實(shí)踐中逐步授權(quán)，多于崗位授權(quán)；

05. 除了一些資源充沛的頭部企業(yè)，大部分企業(yè)組織能力和人才梯隊(duì)有較大缺口；

06. 創(chuàng)始人個(gè)人特點(diǎn)，影響管理的個(gè)性化（初創(chuàng)企業(yè)更為突出）。

不管對(duì)哪行哪業(yè)的企業(yè)來說，要想成功地用好一位高管，上面這些因素都需要考慮在內(nèi)。因?yàn)檫@些因素，時(shí)常就是高管面對(duì)的要命痛點(diǎn)。?

比如結(jié)果導(dǎo)向明確，它本身是好的，但要求很短時(shí)期就出結(jié)果，可能期望過高，尤其是對(duì)于高層職位。

現(xiàn)實(shí)中，經(jīng)常會(huì)發(fā)生這樣的情況。老板沒有把自己對(duì)一個(gè)重要崗位的具體期望講清，尤其是朋友中意的候選人，老板會(huì)傾向“銷售”自己的公司和愿景，而高管這邊又太想得到該職位，也沒有盡可能澄清雙方的期望。

幾個(gè)月后，老板覺得這位高管能力不行，高管也覺得入錯(cuò)了門庭。?

企業(yè)家尤其是創(chuàng)始人，都是個(gè)人能力超強(qiáng)者，難免也會(huì)不時(shí)把自己的能力想象投射到下屬身上，這是主觀性過強(qiáng)的問題。?

客觀地講，在正常用對(duì)人的情況下，同時(shí)也考慮到現(xiàn)代企業(yè)組織的復(fù)雜性，一位高管，到關(guān)鍵崗位后一年半載，才能理解其工作的成功竅門；第二年，才能開始有點(diǎn)作為；第三年，才會(huì)有些扎實(shí)的成就。?

除非是企業(yè)或某部門深陷危機(jī)需要止血，而所托之人又是危機(jī)管理的好手，就另當(dāng)別論。一般條件下，對(duì)復(fù)雜又重要的工作，刻意要求階段性進(jìn)展，很短時(shí)期就出結(jié)果，不太現(xiàn)實(shí)。?

另外，不確定性，也對(duì)高管提出了適應(yīng)變化的能力要求。

在一個(gè)變化巨大的時(shí)代，變化是唯一不變的特征。對(duì)于一個(gè)企業(yè)組織來說，商業(yè)模式的調(diào)整是常態(tài)，尤其是中國(guó)的企業(yè)。

而商業(yè)模式的變動(dòng)，會(huì)直接影響到組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程以及崗位職責(zé)，這一連串的變化或者說變革，對(duì)于依靠專業(yè)能力履行崗位職責(zé)的高管人士，也會(huì)構(gòu)成嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。?

而且，目前大部分企業(yè)中的高管，在自我成長(zhǎng)能力和領(lǐng)導(dǎo)力方面較弱。這有個(gè)人、教育、市場(chǎng)等方方面面的原因（我寫過文章專門討論導(dǎo)致高管成長(zhǎng)能力弱的幾個(gè)因素，感興趣的可以點(diǎn)擊周戌乾：影響領(lǐng)導(dǎo)者持續(xù)成功的思維模式）。

而這兩項(xiàng)技能的欠缺，往往使得許多高管，難以勝任商業(yè)模式變化較大企業(yè)高度挑戰(zhàn)性工作。所以，用對(duì)人，往往是變革成功的先決條件。?

2 外企高管之"死"

近年來，有不少國(guó)內(nèi)頭部民營(yíng)企業(yè)引進(jìn)了外企的高管，但很成功的比例不高。而且大部分成功者，集中在IT和高科技行業(yè)頭部企業(yè)，其他行業(yè)在這方面就乏善可陳了。

我們常說是高管們“水土不服”。而在“水土不服”的概括之下，另有深層次的原因：

?1. 組織能力和人才梯隊(duì)有較大缺口

一位原在歐洲大公司工作，后去一家同行業(yè)知名民企試水，又鎩羽而歸的高管告訴我：

在原公司由于管理水平很高，系統(tǒng)流程十分順暢，一天的工作實(shí)際上四五小時(shí)就可完成；而到了這家民企，卻不得不每天工作12小時(shí)以上。

因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)實(shí)在太弱，他不得不要做很多基礎(chǔ)培訓(xùn)，又很難達(dá)到效果。他的問題，關(guān)鍵在于組織有缺口，沒有管理梯隊(duì)。?

好比是在軍隊(duì)里，你讓一個(gè)團(tuán)長(zhǎng)直接指揮一個(gè)排，他是施展不了團(tuán)長(zhǎng)才干的。同理，用一個(gè)百萬年薪的高管，直接去帶一群十萬年薪的基層員工，也發(fā)揮不了百萬年薪的價(jià)值。

看到這，我不得不提醒的是：管理梯隊(duì)尚不完整的情況下，是否應(yīng)該先考慮使管理梯隊(duì)成形？

2. 遭遇強(qiáng)勢(shì)老板難接招

中國(guó)成功的企業(yè)創(chuàng)始人，都有極為鮮明的個(gè)人特點(diǎn)，并且可以說這些突出的個(gè)人特點(diǎn)很大程度上，是其成功的重要原因之一。

然而，在一個(gè)群體及個(gè)人自我認(rèn)知水平普遍較低的社會(huì)環(huán)境里，許多企業(yè)家也容易忽略的是，昔日成功的要素并不能保證一直成功。?

在早年帶領(lǐng)企業(yè)成長(zhǎng)時(shí)期，鮮明的個(gè)性，起了相當(dāng)?shù)淖饔?。而?dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，創(chuàng)始人個(gè)人特點(diǎn)如果繼續(xù)影響管理的方方面面，就會(huì)給企業(yè)的進(jìn)一步成長(zhǎng)帶來制約。?

分享一個(gè)真實(shí)故事。

有一家頗具規(guī)模的行業(yè)頭部企業(yè)，公司董事長(zhǎng)個(gè)性十分強(qiáng)勢(shì)。前些年，他也認(rèn)識(shí)到，“人才”是他企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。于是，他從外部包括外企，引進(jìn)了大批高管，可是大部分人“存活”不了一年。

他的強(qiáng)勢(shì)個(gè)性，也使他做決策時(shí)，較少讓高管真正參與決策。連他的人力總監(jiān)，有時(shí)候都不知道他的重要人事決策。

另一方面，這些高管也覺得和他溝通很有障礙。最有意思的一個(gè)場(chǎng)景：

有一年，一位銷售總監(jiān)離職，他讓新的市場(chǎng)總監(jiān)兼任銷售總監(jiān)。但才過幾天，他又在一次和銷售團(tuán)隊(duì)聚餐上，當(dāng)眾宣布一位客人將是新的銷售總監(jiān)。

其實(shí)，這個(gè)人的確是來面試的。問題是在公布這一決定前，他也沒和那位市場(chǎng)總監(jiān)打招呼，情況很是尷尬。盡管私交甚篤，那位市場(chǎng)總監(jiān)還是沒堅(jiān)持多久，末了就悻悻離去。?

可見，一個(gè)企業(yè)創(chuàng)始人鮮明的個(gè)人特點(diǎn)，一旦成了系統(tǒng)化管理的瓶頸時(shí)，就需要改變自己。

雖然很難，但是不改不行。

03老臣之“老”，"老"在不與時(shí)俱進(jìn)

最后談?wù)勂髽I(yè)“老臣”的問題。

企業(yè)發(fā)展到一定階段，無論是構(gòu)建現(xiàn)代化的管理體系，還是“換賽道”，求轉(zhuǎn)型發(fā)展，都需要引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人。

新高管往往會(huì)和原來的高管產(chǎn)生摩擦。較為常見的，不是雙方的人際關(guān)系和溝通能力有問題，而是一方面思維方式和專業(yè)水平存在一定差異，另一方面引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人需要基本按市場(chǎng)水平支付薪酬，故會(huì)引起薪酬結(jié)構(gòu)的不平衡，一時(shí)難以協(xié)調(diào)。?

1 “老臣”是如何成為問題來源的？

所謂的“老臣”，一般有這么幾個(gè)特點(diǎn)：

01. 參與企業(yè)早期發(fā)展，資格老；

02. 對(duì)公司有歸屬感，忠誠度高；

03. 有一技之長(zhǎng), 對(duì)公司的早期發(fā)展有重大貢獻(xiàn)。

上述三點(diǎn)決定了“老臣”與公司在情感上的密切關(guān)系，創(chuàng)始人對(duì)舊部難以割舍，“老臣”對(duì)公司視如血脈相連，同時(shí)難免有居功自傲的情緒。

但是，當(dāng)“老臣”具備的技能，對(duì)公司進(jìn)一步發(fā)展形成了瓶頸，或是他們的專長(zhǎng)不適應(yīng)公司下一步發(fā)展需要，或是思維與工作方式不符合系統(tǒng)化管理的要求，“老臣” 就成為產(chǎn)生問題的來源。

他們對(duì)外來的“和尚”持懷疑態(tài)度，認(rèn)為沒有人比自己對(duì)公司更忠誠、更了解。而當(dāng)外來的“和尚”一旦“念經(jīng)”不靈，他們就會(huì)產(chǎn)生“怨婦”情結(jié)。?

隨著他們工作地位的下降，“老臣”的不滿情緒頗多。若成為問題且處理不當(dāng)，“老臣”就會(huì)成為變革的對(duì)立面。?

2 企業(yè)如何幫助“老臣”迭代？

故而老臣雖然出現(xiàn)了問題，但還是要給他們機(jī)會(huì)，畢竟對(duì)于企業(yè)來講，他們是值得信賴的。

但同時(shí)作為老板，要明確界定對(duì)他們的期望，推動(dòng)他們自我成長(zhǎng)。如果確實(shí)由于種種局限性達(dá)不到期望，則要要深入溝通，使對(duì)方意識(shí)到自己的問題所在。

“老臣“并不總是僵化守舊的，只要他們樂于跟上企業(yè)的步伐，那就應(yīng)當(dāng)給予支持，例如尋找合用的教練協(xié)助提升。

如無改變可能，最好尊重本意給予適當(dāng)?shù)钠渌ぷ靼才?，例如可以讓“老臣”?fù)責(zé)一些榮譽(yù)性工作，擔(dān)任顧問，或者去企業(yè)大學(xué)。

例如，騰訊的聯(lián)合創(chuàng)始人張志東，就是辭去了首席技術(shù)官的職務(wù)，轉(zhuǎn)任終身榮譽(yù)顧問及騰訊學(xué)院榮譽(yù)院長(zhǎng)，還在騰訊學(xué)院做講師。華為的許多“老臣”，都在公司支持的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)做講師。?

寫在最后：?

中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)天南地北，各地人才也是千差萬別，也許會(huì)有一些例外和新的情況。只要企業(yè)的基本面與本文提及的共同點(diǎn)一致，老板們?nèi)裟懿杉{本文提及的解決之道，假以時(shí)日，企業(yè)“人才難得、難用”的局面就會(huì)改善。??

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力簡(jiǎn)介：

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力成立于2002年，以「喚醒組織潛力 賦能企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者」為使命，匯聚數(shù)位有國(guó)際化背景的資深顧問和實(shí)戰(zhàn)教練，依托CPI人才測(cè)評(píng)、人才盤點(diǎn)、企業(yè)定制化內(nèi)訓(xùn)、高管教練、內(nèi)部私董會(huì)等業(yè)務(wù)組合拳，為企業(yè)提供持續(xù)創(chuàng)新的人才發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)力解決方案。