你從來不可能真正激發(fā)一個人，你只能給他一個理由，一個內(nèi)在動機，讓員工自己激發(fā)自己。

執(zhí)行力的背后，其實是員工的內(nèi)在動機（Intrinsic Motivition）被觸發(fā)了。

你可能遇見過這樣的場景：

你有一個員工，你覺得他太脆弱，容易情緒化，你對他說：“你太畏難，遇到變化，畏懼心態(tài)重，壓力大于動力。你太過于捍衛(wèi)、包裝自我，這會導(dǎo)致溝通時激化情緒?！?/p>

員工會感知到的信息是什么？我是差的，我不行，我需要改變，我不夠好。

你可能會疑惑，我說的是實話呀，我想幫助員工成長呀。有問題嗎？

沒問題，我理解，初衷是好的，善良的。

但這些話產(chǎn)生的是什么？負面情緒。

負面情緒會帶來什么？后退、恐懼、憤怒、對抗，以及不安全感。

沒有安全感會帶來什么？防御，封閉。

而你想要的是什么？員工改變，員工執(zhí)行，員工開放，員工凡事多想一步，員工能省點心。

而負面情緒帶來的，恰恰不是改變，而是防御。

你越追問，他們就越找理由解釋，他們越解釋，你就越生氣。最終雙方都很痛苦。那怎么辦?教你三招：

1. 擺事實，講利益，多請教。

2. 評價事，不評價人。

3. 談感受，不談對方動機。

我一個個來說。

不要再讓我說第二遍！

首先是擺事實，講利益，多請教。

在微軟的最后幾年，我已經(jīng)不再管理最基礎(chǔ)的員工。對特別優(yōu)秀，或者說同樣被時間雕琢幾十年的同事來說，管理就是“點撥”。說1句，他就懂了背后的100句。

創(chuàng)業(yè)后，我開始回到最開始，管理特別年輕、經(jīng)歷特別少，甚至連職業(yè)化都沒有完成的員工，一開始非常不適應(yīng)，甚至非常痛苦。

但我知道，我不是在管理，是在陪著他們成長，是在他們職業(yè)生涯的最開始，幫助他們建立最積極的價值觀，最扎實的能力基礎(chǔ)，最高效的協(xié)作界面。

在耐心培養(yǎng)的過程中，我突然覺得，自己的成就感不再來自于自己有多少成就，而是來自于十幾年后，我今天偶遇的這些年輕人，能有多少的成就。

我面前的幾個小朋友，就像白紙一樣等待詩篇，璞玉一樣等待璀璨。這，就是耐心的來源。

然而，很多管理者，卻失去了管理最基本的耐心，他們最喜歡說的兩句話是：

“你看著辦吧，我相信你?！?/p>

“不要再讓我說第二遍！”

言外之意：

我說一遍，你就應(yīng)該明白我的意思。

我一個眼神，你就要讀懂我想要表達的。

我一句話，你就要懂背后的100句。

很多緊急任務(wù)，就這樣在倉促之中，將命令傳遞給了員工執(zhí)行。

但是，你有沒有想過一個問題：他們聽懂你說的話了嗎？再或者說，他們聽進去了嗎？

員工管理自己，通過體內(nèi)溝通機制，大腦下發(fā)指令給雙手，信息傳遞沒有損耗。

上級管理員工，通過體外溝通機制，大腦影響別人的大腦，信息傳遞耗損嚴重。

你傳遞的信號是：求救，員工接受到的信號也許是：我真棒。

你思考的一只老虎，員工可能理解成一只貓。你在說一只鳳凰，員工可能理解成一只雞。

怎么辦？一定要形成共識。再好的戰(zhàn)略，如果沒有共識，都是執(zhí)行不下去的。如果沒有共識會怎么樣？

“這件事情，打到哪兒是哪兒吧?！?/p>

“那件事情，是不是其實不太重要，那隨便弄弄吧?！?/p>

“這是沒有雙方溝通就強加的指令，不是共識，沒有受到尊重，拒絕接受”。

沒有共識，動作會變形，執(zhí)行會打折。所以，你帶兵的副總裁、總監(jiān)、經(jīng)理，和你有沒有共識？

你下面的員工，是不是真的理解你的戰(zhàn)略？發(fā)自內(nèi)心接受了你的執(zhí)行命令？感受到了你的善意？

你有沒有耐心地理一理，和員工講一講背后的戰(zhàn)略意圖、利益關(guān)系？傳達你的善意？

而且，大部分情況下，以員工所具備的信息量、所經(jīng)歷的事情、現(xiàn)有的認知體系和格局等級，大概率無法通過一個表情、一句話、一次溝通，就能完全明白你的意思。

樊登老師在《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》一書中曾經(jīng)舉過一個非常生動的例子：我們平日里，領(lǐng)導(dǎo)者又是怎樣布置任務(wù)的呢？我們來重現(xiàn)一下。

管理者剛說完第一遍，員工就會立即去做，免得被老板認為執(zhí)行力不強。如果員工一直專注工作，沒有及時給老板反饋，老板又會說：“怎么回事，有什么問題倒是跟我說?。窟@么長時間都沒給我消息？”

如果發(fā)現(xiàn)工作出錯了，老板會氣沖沖地質(zhì)問員工：“這是怎么回事？是我讓你這樣做的嗎？你怎么做成這樣？”

如果員工遇到問題，向管理者請示，管理者會問：“怎么什么事都需要我來定？那我雇你做什么？”

如果員工真的自己做了決定，管理者又會問：“你問過我嗎？這種事你都敢自己定，眼里還有我嗎？”

……

在這種情況下，員工怎么做都是錯的。他的執(zhí)行力又從何而來？當(dāng)老板懶得把任務(wù)說第二遍，員工雖然很想把工作做好，但是他無法全部理解老板的想法，只能靠猜測。這就造成最初設(shè)定和最后結(jié)果之間的巨大差異。

所以，優(yōu)秀的管理者，要學(xué)會擺事實，講利益，多請教。

能夠激發(fā)員工改變意愿的，既不是夢想，也不是上下級講感情，甚至不是空許未來，而是當(dāng)下員工切身看得見的利益分配機制。當(dāng)員工意識到，發(fā)生改變能給自己帶來巨大的利益和良好的未來預(yù)期的時候，改變才會發(fā)生。真正身處一線打仗的，是一線員工，最了解項目情況的，也是一線員工。

“拒絕”這個動作背后隱藏的深層動機，是不認同做這件事的意義。當(dāng)員工如果覺得一件事不值得做，就不會把它做好，這就是不值得定律。

管理者有時喜歡站在更高的位置，告訴員工：你就這么做，你就這么來，你就按我說的執(zhí)行。你怎么還沒做那件事？你倒是趕緊做??？

管理者越“主動指導(dǎo)”，員工就越“精神萎靡”。是員工不想做嗎？并不是。

這就像小時候催小孩子一樣，你怎么還在玩游戲呀，你怎么還不早起啊，你怎么還不早睡??？一遍一遍地否定，一遍一遍地催促。

心理學(xué)上，這叫做你摧毀了他的“內(nèi)在動機”。什么是內(nèi)在動機（intrinsic motivation）？

一個人做一件事的驅(qū)動力來自其內(nèi)心，而絕非外部的獎勵或外界的強制要求。

聰明的管理者會和員工坐在請教的椅子上，雙方像朋友一樣探討：你說怎么做，你來教教我，你來告訴我。

哎，孩子，我怎么才能幫到你？

其次，是評價事，不評價人。

我舉個例子。你覺得員工沒有團隊合作精神，如果你直接說：“我覺得你沒有團隊合作精神?！边@就是在評價人。而如果你說：“在這件事情上，我沒有看到團隊合作精神的體現(xiàn)。”這就叫做評價事。

“我覺得你工作不積極?！边@是評價人。

“我沒有在這個十萬火急的項目上，看到你積極的表現(xiàn)?！边@是評價事。

評價人和評價事，有什么區(qū)別？

你覺得員工沒有團隊合作精神，但真的是這樣嗎？也許員工自己并不這么覺得。在另外一件事上他明明表現(xiàn)得非常有團隊合作精神。所以，你不能定性地說他就是一個沒有團隊合作精神的人。你只能說，在某一件事情上，他表現(xiàn)得——或者說至少在你看來——團隊合作精神還不夠。

每個人對自己都是認可的，如果你否定對方這個人，那么勢必會受到對方的抵觸。所以記住，在向員工傳遞負面反饋的時候：要評價事，而不評價人。永遠不要假設(shè)人是錯的，而要假設(shè)人是對的，只不過是事兒錯了。

第三個建議，叫做談自己的感受，不談對方的動機。

什么意思？我舉個例子。你對一個容易情緒化的員工很反感。說：你情緒化是不對的，面對變化，面對錯誤，你這個人太抗拒和封閉了。沒有一顆開放的心。你這么說，就是在談他的動機。

當(dāng)你一旦對他的動機產(chǎn)生質(zhì)疑，其實就相當(dāng)于你在質(zhì)疑他這個人。你會馬上把對方變成你的敵人。那怎么辦？

你的本意是想告訴他，坦誠溝通，不要在意犯錯，不要害怕錯誤，但是一定要在意改進。你可以說：“我感覺我很無力，很想幫你，但不知道怎么幫?！边@就叫做談自己的感受。

難道不是一個意思嗎？區(qū)別很大。

當(dāng)你談別人的動機時，是沒有證據(jù)的，或者證據(jù)只是片面的。有時候你所看到的，并非事情的真相，你了解的不過是浮出水面上的冰山一角。你說對方不夠開放和尊重，但只有她自己知道他到底是開放和封閉。

你就算拿出100件事證明對方不夠開放，他依然可以否認說“我很open and respectful”。所以，質(zhì)疑別人的動機，是沒有意義的。而你反過來說，我感覺我很無力，這就不一樣了。你的感覺是無法被反駁的。你表達出了你的感覺，大家就可以以此為依據(jù)繼續(xù)討論。

對方也許會問，你為什么會有這種感覺呢？你表達你的感受，其實是在表達另外一種可能性：你愿意真正地傾聽，你愿意真正地培養(yǎng)。你愿意無條件地愛，哪怕對方并不一定真的能變好。

“哎，孩子，我怎么才能幫到你 ？”

激發(fā)善意，是管理的本質(zhì)。激發(fā)恐懼，帶來的是防御。

記?。赫勛约旱母惺?，不談對方的動機。

最后的話

羅振宇老師在一次跨年演講的開場白講過這么一個故事：一堆糖果79.4公斤，每天都是79.4公斤，始終都是79.4公斤。

這是什么？是岡薩雷斯藝術(shù)家的一個作品。

79.4公斤是岡薩雷斯愛人生前的體重，糖果的周圍沒有護欄，也就意味著來參觀的人，可以隨意拿走一些做紀念。吃了也行，帶走也行。

但是，每一天展覽的結(jié)束，岡薩雷斯都會給這些糖果重新稱重，然后補齊被拿走的部分。就這樣日復(fù)一日，從不間斷。這堆糖果的重量，始終是79.4公斤。

生命是那么甜蜜，就像糖果。但生命終會流逝，就像糖果總被人拿走。但重要的是不管發(fā)生什么，愛他的人，總會讓他一次次重生。

在我看來，管理也是一樣。有時枯燥乏味，有時失望震驚，有時歡笑，有時難過，有時生氣，有時開心?；敲炊鄷r間，等待一個不確定。

也許你會問我，值得嗎？

我特別想和你分享我之前年會的思考。1997年，我在南京大學(xué)讀書，同時在一家廣告公司實習(xí)。那年，廣告公司組織年會，從南京開車到蘇州樂園玩。1997年，蘇州樂園的口號是：迪士尼太遠，就去蘇州樂園。

我記得，我們開車去蘇州樂園的路上，非常開心。我到今天都記得，車里單曲循環(huán)放著任賢齊的“心太軟”。那時，我沒想過要去迪士尼。蘇州樂園就是我的迪士尼。后來，我去了很多地方，越來越多的地方。

中國的全部34個省市自治區(qū)、直轄市、特別行政區(qū)，全球的7大洲，戈壁徒步了3次，南極去了2次，抵達北極點，環(huán)騎過青海湖，登頂過乞力馬扎羅，4大古文明探訪了3個，全球3大瀑布探訪了2個，6個迪士尼去了4個……其中1個，也從“太遠”，開到了家門口。

23年后的今天，蘇州已經(jīng)不是我的樂園。我對目的地的心理閾值，越來越高。我甚至向王煜全老師打聽過，他投資的那家太空旅行公司，什么時候開始營業(yè)……但是，在這樣高的旅行閾值之下，我居然因為年會，陪同著一群剛畢業(yè)不久的小朋友，來到外省，認認真真地玩了幾天。

這個場景像極了23年前那個廣告公司的老板陪我們玩的兩天，而他們正站在和我23年前一樣的起點上，走向一條屬于他們的精彩的人生之路。無錫，海南，西藏，美國，全球……他們會用他們的方式再走一遍；而我，是他們這一段的導(dǎo)游。

潤米是他們視野的起點，事業(yè)的起點。我面前的幾個小朋友，就像白紙一樣等待詩篇，璞玉一樣等待璀璨。我突然感受到了輪回的意義，我一路給他們講佛教，甚至講茶道，講4人座車應(yīng)該如何安排座次、7人座又該誰先誰后……

史蒂芬·柯維寫完《高效能人士的7個習(xí)慣》，多年之后，又寫了《第8個習(xí)慣》：找到自己的心聲，并幫助別人找到他的。前7個習(xí)慣，都是關(guān)于自己。第8個習(xí)慣，是關(guān)于他人。

我想，柯維多年之后才出這本書，也許就是因為，關(guān)心他人的效能，比關(guān)心自己的效能要難得多吧。

2022年已經(jīng)到來，新的10年開始了，這10年，我會用心培養(yǎng)我的每一位小伙伴。

這種培養(yǎng)可能讓人感覺如沐春風(fēng)，也可能讓人感覺刀光劍影，沒關(guān)系，我只希望，23年后，這群小朋友，想起這次的年會旅行，就像我會想起23年前的蘇州之行一樣，心存感激。

我希望你會說：我慶幸，23年前，加入了那家叫做潤米的公司，遇到了那個叫做劉潤的老板。23年后，楊柳依依，小溪清清，你一切都是那么好。

現(xiàn)在，讓我們回到那個問題：花那么多時間，等待一個不確定。真的值得嗎？

我想說：值得。

本文來自微信公眾號：劉潤 （ID：runliu-pub），觀點：劉潤，主筆：萬青，責(zé)編：瑩瑩