昨天讀完了上部，早上又做了一輪總結(jié)，今天就來讀下部

在下部開篇講到了接下來的內(nèi)容：“遷移思考、升維思考和逆向思考，遷移思考運用到更多的領(lǐng)域，升維思考能幫我們解決“無解之題”，逆向思考讓我們擁有更多的創(chuàng)造力”

這里的思維不是本質(zhì)了，而是思維模型，是歸類不到為什么和歸因里去的，思維模型講的是做什么和怎么做的策略，所以，跟之前感覺的一樣，應(yīng)該歸類到?jīng)Q策里去

基于我們大腦中儲存的信息，經(jīng)過學(xué)習(xí)力梳理的信息，我們用正確歸因法來理解，讓我們能夠選擇出更好的策略，即邏輯框架，來作為制定策略的參考依據(jù)，使得結(jié)果確定性更高

那接下來，先學(xué)習(xí)各個思維模型邏輯框架，其適用場景，其動力強度和克服阻力強度，其認(rèn)知基礎(chǔ)，目標(biāo)感和經(jīng)驗案例

遷移思維的前一步，是本質(zhì)相似。思維模型，原文說是對繁雜事務(wù)的簡單化抽象化，可是這個我覺得不夠本質(zhì)，思維模型其實應(yīng)該是從認(rèn)知到?jīng)Q策的一個經(jīng)典案例

那就來過一下文章，用壟斷和競爭的對比，來解釋谷歌和航空公司的利潤對比，我覺得，有欠妥當(dāng)吧，本質(zhì)上營收=單價*銷量，但是利潤=營收-生產(chǎn)成本-費用。谷歌決定產(chǎn)量和價格嗎？它的價值創(chuàng)造較少嗎？這個結(jié)論明顯就是個要被推翻否定的結(jié)論吧，互聯(lián)網(wǎng)公司對傳統(tǒng)公司的降維打擊在于，一，其邊際成本是幾乎為0的，到后來用戶增加幾乎不會帶來成本增加，反而由于大數(shù)據(jù)，成本還降低，二，其管理費用也幾乎是很少的，不隨著營收增加而增加的。。。所以說，跨專業(yè)真的是有能力邊界的，不要瞎說~~瞎壓縮就是這個了。。。

來看看SWOT模型，其背景是分析一個企業(yè)策略選擇，內(nèi)部優(yōu)勢劣勢、外部機會威脅，拿個人策略來類比吧，要不要繼續(xù)選擇銷售崗，認(rèn)知理解是我個人優(yōu)勢在于能量內(nèi)生結(jié)果導(dǎo)向，劣勢是需要大量長期社交的、照顧他人感覺的我做不來，外部的威脅是不選銷售其他方向又是從0開始，外部的機會是銷售崗做的專業(yè)的不多、社會需要

選擇優(yōu)勢機會，就是銷售崗但不用長期淺交的，放棄劣勢威脅就是換方向，劣勢機會這個修煉自己要好久，而且是成就下限，優(yōu)勢威脅的不確定性很高

所以，SWOT分析模型，決策的是做不做，背后認(rèn)知是個人優(yōu)劣勢和做的機會不做的威脅，這個認(rèn)知是基于對優(yōu)劣勢的性格底層邏輯，和目標(biāo)達(dá)成的條件的深刻理解，能預(yù)測做不做的結(jié)果

來看看SMART模型，其出處是彼得德魯克的《管理的實踐》的SMART原則，是為管理者將來對員工實施績效考核提供了考核目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。。。然后我梳理著梳理著，發(fā)現(xiàn)我要去另外開個SMART原則的文了。。。。捂臉無奈。。。。2021-2-15 01:33:59

2021-2-15 11:09:33，我寫完文回來了~~總結(jié)如下

目標(biāo)SMART模型，決策是量化的目標(biāo)在期限中拆分，能力成長階段在期限拆分，角色關(guān)系所需資源規(guī)劃拆分，背后認(rèn)知是人生是為了體驗幸福，而目標(biāo)是方向、是量化幸福，目標(biāo)就是我們期待的新的幸福體驗，目標(biāo)達(dá)成的正確歸因是目標(biāo)清晰、可量化、可達(dá)成、角色相關(guān)、有期限，量化的方式是在時間、數(shù)量、成本、質(zhì)量、滿意度上可衡量，能力上可達(dá)

遷移是把打磨好的策略，應(yīng)用在更廣泛的場景，那么就是要對場景的本質(zhì)進(jìn)行思考：是什么，為什么，本質(zhì)類似的，就可以遷移了

不均衡發(fā)展模型提煉，目標(biāo)是快速發(fā)展，進(jìn)入正反饋，那上面的SMART用一下，明確時間，現(xiàn)在就開始啟動，5年計劃GDP數(shù)據(jù)，可量化的，需要的資源有哪些，GDP往前拆個產(chǎn)業(yè)GDP銷量需要的生產(chǎn)資源支撐，可達(dá)成的，眼下的資源，和明年的資源，分階段準(zhǔn)備，有期限的，半年一年兩年，角色目標(biāo)的，國富民安ok

所以，先做能做的，有了人才和外匯啥的，再投入做中等難度的，最后再挑戰(zhàn)高難度的，讓能力有機會發(fā)育。所以，目標(biāo)是快速發(fā)展讓自己進(jìn)入正反饋，那就是先做現(xiàn)有資源能支持的會帶來更多資源的，比如讀書提分，先做自己現(xiàn)在能力可以挑戰(zhàn)的，擅長又有興趣的，然后有了進(jìn)步自信，挑戰(zhàn)中等難度的，最后挑戰(zhàn)高難度的。在考場上，時間就是有限資源，就先做容易的，再中等，再難度。比如工作，先做職責(zé)內(nèi)擅長的應(yīng)該的容易的銷售，然后培養(yǎng)專業(yè)能力調(diào)整中等可推動成交的客戶，最后是培養(yǎng)管理能力升職，而不是死磕那些不是自己客戶的人

競爭模型：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略，在細(xì)分領(lǐng)域成本領(lǐng)先or差異化，企業(yè)目標(biāo)唯一時資源最集中一般效果最好，對應(yīng)分別是低成本低價格銷售、生產(chǎn)能力優(yōu)化，在特定而普遍用戶需求做到最優(yōu)供應(yīng)，細(xì)分領(lǐng)域的成本or差異供應(yīng)

目標(biāo)是在競爭中獲勝，認(rèn)知是只選擇一種目標(biāo)戰(zhàn)略獲勝概率最大，理解是可以集中資源

而企業(yè)目標(biāo)衡量五點是，成本，數(shù)量，時間，質(zhì)量，滿意度，那么在增量市場上拼時間數(shù)量，在存量市場上拼成本、質(zhì)量滿意度，很可~

所以歸根結(jié)底，所謂競爭模型，就是選擇一個目標(biāo)去定戰(zhàn)略，集中資源獲勝

戰(zhàn)爭策略？李牧偏好以重兵絕對兵力數(shù)量優(yōu)勢，而李信喜歡以奇兵時間取勝，兵法上兵伐謀，就不是將軍的事情了，騎兵就是質(zhì)量，死生之地存亡之道，就不能用滿意度了，這不是輸贏無所謂還能再起的事情

個人競爭？低價格高數(shù)量，短時間高質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)滿意度，這是兩種選擇？

能力圈思維，想要成功，做自己能力范圍內(nèi)的事情，棒球手只接自己最佳接球范圍內(nèi)的球，巴菲特只投資自己熟悉的股票，這個決策背后的認(rèn)知是，一萬小時定律？

想要做到頂尖，就是在優(yōu)勢上發(fā)揮一萬小時定律，在劣勢上努力是事倍功半，在不熟悉領(lǐng)域開始是從0累積，但這有個問題，第一個就是崗位性質(zhì)，專業(yè)崗和職場崗是不一樣的

專業(yè)崗的競爭其實非常殘酷，但水平的量化也很明顯，比如投資回報率，巴菲特的年復(fù)合回報率是20%這就是業(yè)內(nèi)頂級水平了，棒球手就是0.4擊打率，這就夠了

但是職場崗就會復(fù)雜的多，能力要求非常綜合，優(yōu)勢劣勢再明顯也要看跟對合適的老板，就跟找對象一樣，跟對人很ok，錯了那就。。。而且作為基層其實把學(xué)習(xí)力提升上來，換也沒什么，不換優(yōu)勢也不大，就是工作一年重復(fù)10年類似這樣，要想升職，必須要去做應(yīng)該的事情——見眾生必須搞定，不管擅不擅長，這就不能只做自己能力范圍的事情了，如果在行業(yè)崗位上沒有洞見的話，換不換都一樣，有洞見的話，就刷到成功，然后體驗人生也要，挑戰(zhàn)業(yè)內(nèi)top也行，看個人想要什么樣的活法了吧

所以能力圈思維，也就是策略中的一句話：努力決定下限，天賦決定上限，一萬小時定律

下面的熵增定律我之前研究過，但是實在比較復(fù)雜，重新開一篇寫吧，這篇也該完結(jié)下了

這篇學(xué)習(xí)了幾個思維模型，也就是最佳決策模板，那在以后學(xué)習(xí)其他成功案例或者自己要做決策的時候，可以直接套用

首先是SWOT模型，在個人選擇要不要做的時候，蠻好用的；個人決策行業(yè)崗位選擇時，考慮下能力圈的個人優(yōu)勢和天賦，專業(yè)能力上選天賦，協(xié)作能力上用優(yōu)勢搞定；SMART模型，個人設(shè)定目標(biāo)的時候，好用，理解成功案例目標(biāo)的時候，也好用；達(dá)成目標(biāo)的策略，由易到難；獲勝的戰(zhàn)略，選擇一個量化目標(biāo)去集中資源打磨，要么成本數(shù)量，要么時間質(zhì)量滿意度

感覺還是蠻清晰的，搞定啦~~