一流企業(yè)需要一流人才，一流待遇吸引一流人才

人才，企業(yè)發(fā)展的核心競爭力

宋代張載說：“賢才出，國將昌?！敝信d通訊高層多次指出，加入WTO以后，“一流人才”是中興通訊得以持續(xù)、高速發(fā)展的一張王牌。的確，人才在一國家，一個(gè)企業(yè)，一個(gè)單位起著頂梁柱的用。經(jīng)濟(jì)的競爭，發(fā)展的競爭，歸根到底是人才的競爭，這早已成為大家的共識(shí)。

人才是一種無價(jià)的資源。怎樣吸引人才，怎樣培養(yǎng)人才，怎樣用好人才，這是一個(gè)重要的課題。埋沒人才是一種罪過，用非所學(xué)是一種浪費(fèi)，求全責(zé)備是一種失誤。能否創(chuàng)設(shè)一個(gè)人盡其才，才盡其用的環(huán)境，是決定企業(yè)能否發(fā)展甚至能否存在的決定性因素。

人才的流動(dòng)是正常的，給人才圍上柵欄決不是對(duì)人的保護(hù)，而是對(duì)人才的遏制。人才的離去，不能責(zé)怪其見異思遷，而應(yīng)該從用人者身上找原因。記得李子彬說，企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭，企業(yè)在經(jīng)營管理上的差距主要是人才的差距，企業(yè)的成功主要是用人的成功。

1、培養(yǎng)人才( 文章閱讀網(wǎng)：www.sanwen.net )

“青年職工是青年的重要組成部分，更是一個(gè)企業(yè)賴以生存和發(fā)展的支柱。青年職工戰(zhàn)斗在生產(chǎn)建設(shè)第一線，是推動(dòng)企業(yè)改革發(fā)展的一支生力軍。如果把青年職工的創(chuàng)新熱情調(diào)動(dòng)起來，創(chuàng)新的潛能挖掘出來，就會(huì)匯聚成推動(dòng)創(chuàng)新的洪流?！睘榇?，制定以下對(duì)策。

一、強(qiáng)化宣傳，營造重視尊重青年技術(shù)人才的濃厚氛圍。要充分利用報(bào)紙、刊物、廣播、電視等宣傳手段，鼓勵(lì)和引導(dǎo)青工鉆研技術(shù)，強(qiáng)調(diào)對(duì)學(xué)技術(shù)、練技能重要性的認(rèn)識(shí)，形成比、學(xué)、趕、幫、超，刻苦學(xué)習(xí)技術(shù)的濃厚氛圍。要廣泛開展“技術(shù)比武”等活動(dòng)，比武的成績直接和獎(jiǎng)金、住房積分掛勾。要大力表彰優(yōu)秀青年技術(shù)人員，對(duì)技術(shù)人才的培養(yǎng)、推薦、評(píng)比和表彰形成制度，增強(qiáng)廣大技術(shù)青工的榮譽(yù)感、自豪感和責(zé)任感，樹立“技術(shù)工人也是人才”的觀念。

二、合理配置，建立健全青年技術(shù)人才的技能鑒定組織。要按行業(yè)的要求，制定出各工種技術(shù)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，建立有理論實(shí)際教學(xué)經(jīng)驗(yàn)和考核鑒定職業(yè)技能的權(quán)威機(jī)構(gòu)，量化考核內(nèi)容，定期對(duì)技術(shù)青工進(jìn)行等級(jí)考核和評(píng)聘，使技術(shù)人才得到合理配置，減少技術(shù)人才資源浪費(fèi)，讓青工走立足崗位成才的道路。

三、完善機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)青年技術(shù)人才學(xué)技術(shù)的積極性。要完善青工教育運(yùn)行機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制。制定使優(yōu)秀技能人才脫穎而出的具體措施，落實(shí)培訓(xùn)、考核、使用以及待遇等方面配套的可操作性方案，堅(jiān)持先培訓(xùn)，后上崗，先鍛煉實(shí)習(xí)，后擇優(yōu)選拔的育才新路子。同時(shí)，要鼓勵(lì)青工樹立在本工種、本崗位的效率優(yōu)先意識(shí)、市場(chǎng)意識(shí)，培養(yǎng)他們肯吃苦、勤鉆研的工作作風(fēng)，打破年齡、學(xué)歷、資格的界限，對(duì)各行業(yè)的行家里手破格使用，并制訂出科學(xué)的評(píng)定辦法，重點(diǎn)考核青工的實(shí)際操作能力以及實(shí)踐與理論相結(jié)合的能力，使有一定理論基礎(chǔ)的青工也能寫出較高水平的技術(shù)論文，展現(xiàn)他們的才華。在開展技術(shù)青工的評(píng)聘工作過程中，要使技術(shù)青工能夠與取得高學(xué)歷的人才相提并論，并將他們?nèi)〉玫某煽冏鳛槠聘駮x升的考核依據(jù)。企業(yè)內(nèi)部分配制度也要從分配方式上體現(xiàn)向有技能的技術(shù)型人才傾斜的政策，增強(qiáng)企業(yè)技術(shù)工種的吸引力、向心力，使他們感到學(xué)技術(shù)光榮，學(xué)技術(shù)有出路、有奔頭、有前途。

2、留住人才

對(duì)于一個(gè)企業(yè)的發(fā)展來說，各個(gè)方面都非常重要的，但是我認(rèn)為最關(guān)鍵的因素莫過于人才了，因?yàn)槿魏问虑槎际强咳藖硗瓿傻?，并?0%的產(chǎn)值是由20%有能力的人創(chuàng)造的，如果企業(yè)不抓住這些核心人才的話，我想，要有較大的發(fā)展可能是有問題的。我們?cè)谶@里不討論大的專業(yè)性的問題，但從幾個(gè)事例來看看如何可以留住人才。

物質(zhì)刺激：公司要留住人才確實(shí)不是一件容易的事情，當(dāng)然，留住人才的方法也是很多的，物質(zhì)刺激是一個(gè)屢試不爽的方法，雖然物質(zhì)刺激不是最好的方法，但卻是一個(gè)非常重要、最易于被人接受的方法。

1960年，杰克•韋爾奇以工程師的身份進(jìn)入通用電氣公司工作，年薪美圓。后來公司看他表現(xiàn)不錯(cuò)，給他漲了1000美圓，但不久，杰克•韋爾奇發(fā)現(xiàn)辦公室四個(gè)人薪水是完全一樣的，杰克•韋爾奇感到非常惱火，他認(rèn)為應(yīng)該得到比“標(biāo)準(zhǔn)”加薪更多的東西。他很生氣，和老板談的結(jié)果是很失望，于是他考慮另謀生路。

不久，杰克•韋爾奇找到了一個(gè)不錯(cuò)的工作，準(zhǔn)備離開，這可急壞了杰克•韋爾奇的直接上司魯本•古托夫。當(dāng)晚，魯本•古托夫就邀請(qǐng)杰克•韋爾奇夫婦共進(jìn)晚餐，苦口婆心的勸說杰克•韋爾奇留下，但是杰克•韋爾奇沒有同意。

魯本•古托夫并不甘心，在晚餐后回家的路上，又打電話給杰克•韋爾奇：“在漲1000美圓的基礎(chǔ)上，再漲2000美圓?！?/p>

天亮后的幾個(gè)小時(shí)，杰克•韋爾奇出席了為他舉行的歡送會(huì)，但他決定留在公司。在后來，杰克•韋爾奇很快成為了公司核心領(lǐng)導(dǎo)，帶領(lǐng)通用電氣度過危機(jī)，走出困境，走向強(qiáng)大。如果當(dāng)初沒有留住杰克•韋爾奇，通用電氣的命運(yùn)如何還是一個(gè)未知數(shù)，是否有今天這么牛，還是一個(gè)問號(hào)。

充分信任：但是，更有效的辦法可能還是對(duì)人才的充分信任，敢于大膽的委派任務(wù)給他們。松下在這方面可以說是一個(gè)非常有遠(yuǎn)見的一個(gè)卓越領(lǐng)導(dǎo)者，他認(rèn)為，用人固然有許多技巧，但是最重要的是信任和大膽的委托工作。通常，一個(gè)受上司信任、能放手做事的人都會(huì)有較高的責(zé)任感，所以上司無論交代什么事情，他都會(huì)全力以赴的去完成。相反的，如果管理者不信任下屬，動(dòng)不動(dòng)指示這樣，指示那樣，使下屬覺得他只不過是奉命行事的機(jī)器罷了，事情的成敗與他無關(guān)，也不會(huì)全力以赴。對(duì)于有想法、有抱負(fù)的人才來說，可能就會(huì)離去。

1926年，松下派了一個(gè)到公司不到兩年、剛滿20歲的年輕人到金澤市去辦理設(shè)立營業(yè)所事宜，這個(gè)重要的任務(wù)讓那年輕人感到大吃一驚和很不安，但是由于松下的極度信任，他答應(yīng)了，并且出色的完成了任務(wù)。

感情投入：當(dāng)然，對(duì)員工進(jìn)行感情投入，與員工建立合作的默契關(guān)系也是非常重要的，對(duì)于卡耐基，可以說是這方面的行家，只要他想用的人才，他都能用一定的方法攻其心，使其成為自己事業(yè)的支柱。

在美國南北戰(zhàn)爭時(shí)期，卡耐基以入股的方式請(qǐng)到了當(dāng)時(shí)架橋工程技術(shù)首屈一指的天才比波，并花了很高的價(jià)錢送了比波幾匹純種好馬，因?yàn)楸炔ㄊ莻€(gè)馬迷，建立了他們之間穩(wěn)固的合作關(guān)系。正是在比波這樣的天才人物的支持下，卡耐基建立了自己最為堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)——鐵橋公司，而正是鐵橋公司，卡耐基走向了鋼鐵大王的道路。

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