10年前，我加入阿里B2B國際事業(yè)部，從事用戶和數(shù)據(jù)分析工作，作了３年用戶研究、數(shù)據(jù)分析之后，毅然決然的轉(zhuǎn)型，走上了產(chǎn)品經(jīng)理這條黑道。而后一手打造了國際事業(yè)部的商家數(shù)據(jù)產(chǎn)品，產(chǎn)品、運營都實現(xiàn)高樓平地起，成為事業(yè)部用戶滿意度最高的產(chǎn)品。

時隔多年，前段時間某晚11點多，老同事打電話來咨詢當時的產(chǎn)品設計邏輯，我依然異常清晰。

這是一段塵封多年的歷史，再次打開，依然會思緒萬千。非常感謝我的老搭檔們，你們是我這10年工作最大的收獲；感謝曾經(jīng)的老板們，謝謝你們放手讓一個對產(chǎn)品認知為０的人，去闖去拼；感謝曾經(jīng)的客戶們，是你們一直伴隨著我，給我內(nèi)心的激勵；也很感謝自己，作為產(chǎn)品經(jīng)理，有這樣一段經(jīng)歷，值了。

再回想，當時為什么一定要從BI（分析師）轉(zhuǎn)型產(chǎn)品經(jīng)理及之后遇到的重重困難，希望對數(shù)據(jù)分析和剛入產(chǎn)品經(jīng)理這個崗位的同學有所幫助。

作了３年用戶研究、數(shù)據(jù)分析之后，感覺自己對業(yè)務、對用戶的理解登峰造極。

國際站的業(yè)務：國內(nèi)的工廠、貿(mào)易商在國際站發(fā)布產(chǎn)品、公司信息，海外買家到網(wǎng)站上來找供貨商下單，作出口貿(mào)易。

這些海外買家從站內(nèi)或google、或seo來到阿里巴巴之后，landing了什么頁面，來了之后多少pv，看了哪幾個頁面，在頁面上停留了多久，輸入了什么關鍵詞，頁面有沒有下拉滾動，根據(jù)這些信息我基本能推斷出，這個買家是什么類型的，是來找工廠的、還是找產(chǎn)品，還是只是四處看看商機，每類人核心關注的是什么。

知道這些信息之后，要轉(zhuǎn)化這些買家，讓他們下單，需要不同的產(chǎn)品方案，比如一直在看工廠信息、尤其工廠地址、視頻的買家，就給他推薦有高信用度的工廠，不是貿(mào)易公司；那些SEO來的買家，恍惚了一個頁面就開溜，可以考慮推供貨商信息的同時，告訴他阿里巴巴是干嘛的，因為可能他們對阿里巴巴沒有認知。

作BI的時候，面對問題，會產(chǎn)出一份份報告，比如買家畫像、買家留存分析、買家轉(zhuǎn)化分析，用報告的方式，給管理層、業(yè)務、產(chǎn)品輸出建議，有時候建議會被采納，更多時候建議不被采納，不被采納的原因往往是那一句”產(chǎn)品很復雜，沒那么簡單的”。

我的小宇宙不甘心?？粗I家的行為路徑，巴不得把自己變成萬能的魔法器，隨時都可以變成各種產(chǎn)品到頁面上，把買家留下來，給我們的供應商下單。這種狀態(tài)持續(xù)了一段時間。

有一天，我跟老板們說：我要去作產(chǎn)品，我覺得這產(chǎn)品可以解決很多問題，然后開始不斷銷售我的業(yè)務藍圖，說的內(nèi)心斬釘截鐵。

老板們問：你想清楚了嗎？

我：想清楚了。

老板們：那就去做吧。

然后我就從BI變成了滿腔熱情的產(chǎn)品經(jīng)理，開始打怪獸的產(chǎn)品之路。

現(xiàn)在回想起來，轉(zhuǎn)型最深層次的原因是：我不是一個愿意只是給別人提建議的人，我要的是這件事情落地并且真的解決問題，看到效果。這種性格上的訴求，BI已經(jīng)階段性的不適合我，產(chǎn)品經(jīng)理才是我該干的事。

最近和不少BI的朋友聊天，有的想轉(zhuǎn)產(chǎn)品，有的想轉(zhuǎn)BD，有的想換個環(huán)境繼續(xù)做BI。

從崗位角色來說，BI有點像軍師、參謀，產(chǎn)品經(jīng)理則是要上一線打仗的，這是兩者最大的差別，但優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理一定具備數(shù)據(jù)分析的能力。所以無論BI、還是產(chǎn)品，最重要的是審視自己的性格和階段性的訴求。未來某天，我或許會再回到BI，也未嘗可知。

梳理下，BI和產(chǎn)品經(jīng)理兩個角色在互聯(lián)網(wǎng)公司的職能與差異。

轉(zhuǎn)產(chǎn)品經(jīng)理后，遇到了很多問題。轉(zhuǎn)型初期，遇到最大的４個問題：

1. 產(chǎn)品小白，不知道產(chǎn)品經(jīng)理的協(xié)同鏈路，前門起火、后門遭殃的事，偶有發(fā)生；

2. 開發(fā)GG在項目室踢翻了桌子，把我嚇楞了幾秒；

3. 業(yè)務環(huán)境焦灼，差點就被廢柴了；

4. 沒資源、沒資源、沒資源，第一期項目從提需求到開始開發(fā)，花了半年時間；

2.1?不知道產(chǎn)品經(jīng)理的的協(xié)同鏈路，導致前門起火、后門遭殃

沒干過產(chǎn)品經(jīng)理，空有作產(chǎn)品的心，對于產(chǎn)品經(jīng)理有哪些合作伙伴，各合作伙伴有什么的特征、訴求，全然不知。以為１個個環(huán)節(jié)已經(jīng)捋順了，忽然JAVA負責人來責問，前端資源搞定沒？再不搞定，我的資源就要撤出來了。我勒個趣，本以為通關賽已經(jīng)打完，可以歇口氣了，原來還有關口，要命的是我盡然不知道！過不了可就前功盡棄。

類似這樣的問題，在剛開始的階段，偶爾總會出現(xiàn)那么幾次。

更要命的是產(chǎn)品經(jīng)理的工作是全上下游的協(xié)同，每個部分互相影響。就像多米諾骨牌，一開始可能是前端有問題，但因為前端有問題，后端、數(shù)據(jù)、測試可能接踵會有問題，因為每個環(huán)節(jié)都重壓在身，不是為了我的產(chǎn)品而獨立存在的，任何一個環(huán)節(jié)一旦錯過約定時間，就全鏈路連鎖崩潰。

可能有人問，怎么一點彈性都沒有？是啊，那不是剛作產(chǎn)品經(jīng)理嗎，沒有建立信任感，大家愿意投資源已經(jīng)很給面子了，每個人手上的to do list都很長，哪來那么多彈性。每個團隊、每個崗位都有自己的目標，不會為誰停留。

當時，一個需求從idea到上線到底要經(jīng)歷多少環(huán)節(jié)，我不知道，也沒給自己找個靠譜的師傅普及下。大家入行時，記得給自己物色一個好師傅，非常重要！

好在自己的抗壓力、抗挫力還不錯，方方面面也都很給力，最終沒成大問題。

說到這里，我們就來看看產(chǎn)品經(jīng)理的常見協(xié)同鏈路：

這是常見的相對完整的協(xié)同鏈路。有的環(huán)境下，需要協(xié)同的環(huán)節(jié)會減少，比如不涉及收費的，就不需要財務介入，不涉及法務合規(guī)的，也可以不介入。有的工作環(huán)境中，沒有那么多講究，產(chǎn)品上了再說，不同形態(tài)下會有所取舍。如果涉及到特定行業(yè)的產(chǎn)品，比如金融產(chǎn)品，風控、資產(chǎn)團隊就會變得很重要。

超大型的項目，往往會有項目PM（項目經(jīng)理），由PM承擔項目管理的主要職責。日常項目，產(chǎn)品經(jīng)理往往身兼項目管理的職責。

2.2 開發(fā)ＧＧ在項目室踢翻了桌子，表示對我的抗議

事情發(fā)生在我已站穩(wěn)產(chǎn)品經(jīng)理這個崗位之后。當時有個線上歷史遺留功能有問題，作為有潔癖的產(chǎn)品經(jīng)理，我一直在推動技術GG修改，技術GG拖沓了下，演變成我盯著技術GG現(xiàn)場改。

當時項目室里大家還有說有笑，忽然間，那位在修改代碼的GG站了起來，兩步走到緊挨著但沒有放電腦的桌子邊上，一腳啪的踢翻了那張桌子，指著我大聲吼：”你再讓我改，再讓我改！”。

大家都驚呆了，我也驚了，不知道發(fā)生了什么，整層樓都聽到項目室的動靜。我迅速在腦子里搜尋，我的語氣挺客氣的，項目室里的氛圍也挺愉悅，唯一的毛病就是這個修改已經(jīng)說了有五六遍還沒改，只能盯著改，但不至于這么大反應。腦子里又搜索了一遍，還是不知道原因。

大家的心情平復的都很快，稍過一會兒，我主動約開發(fā)GG聊。那天晚上我們長談不知道幾個小時，從小時候的家庭到當時的工作。原來在我盯著他改代碼之前，開發(fā)GG剛剛被他的老板嚴厲批評，他心中不甘又沒法發(fā)作，而我沒有留意他情緒，撞到了槍口上。

成年人的崩潰一定是積壓了很久，只是看上去壓死駱駝的是最后一根稻草。

經(jīng)歷這件事情之后，我反而變的更強大，也開始要求自己對項目室的每位同學要多一些關心，要讓這些一起戰(zhàn)斗的同學們，拿到他們應該拿到的東西。對于整個鏈路上的同學來說，他們支持誰的產(chǎn)品都是支持，怎么能讓他們的付出有價值，我開始思考這個問題，利他，成就他人。

2.3 業(yè)務環(huán)境焦灼，我差點被廢柴了

隨著一期期項目發(fā)布，我們的產(chǎn)品口碑越來越好，大家的成就感也越來越強。有天，對接我們產(chǎn)品的客服同學跟我們說，我們今天接到一個客戶來電，客戶堅持問了好幾遍：“ＸＸ產(chǎn)品是不是換產(chǎn)品經(jīng)理了，做的越來越好了。我們從來沒有接到過這種電話?！斑@種喜悅一直以來是產(chǎn)品前進的核心動力。

原來無人問津的產(chǎn)品到口碑越來越好，想來割韭菜的人自然也來了。初為產(chǎn)品經(jīng)理的我，沒有意識到潛在的危機，繼續(xù)激情高昂的奮戰(zhàn)，那時候項目組的人心、凝聚力空前。

有一天，我突然接到通知，要作產(chǎn)品復盤，仗著自己的戰(zhàn)功，也仗著上下游都有自己人了，沒太當回事，直到復盤才知道掉坑里了。所謂的復盤就是產(chǎn)品經(jīng)理給大佬們匯報，講產(chǎn)品的定位、規(guī)劃、目標。被問了幾個問題之后，我意識到有人要收割我們的產(chǎn)品，理由是我不稱職。整場復盤，本該是我的主場，結果幾乎沒我說話的份，一路在被diss。想想這一步步走來，所付出的心力，到當時的成果，在一個復盤會上，被否認到體無完膚，內(nèi)心是委屈的。雖然我知道這是大佬們的戰(zhàn)場，我只是個靶子，當時的內(nèi)心依然委屈。當時的老板為了安撫我，連續(xù)幾天都來安慰我，現(xiàn)在想想其實老板當時的壓力，比我大多了。

這場復盤，最終我活了下來，產(chǎn)品也沒有被收割。經(jīng)歷了這一場，我的心力又變的更強大，再高段位的撕逼，都不怕了。后來也確實遇到了更高段位撕逼場合，驗證了自己變得更耐撕了。人生的每一段經(jīng)歷，都不是無緣無故的，有一天，曾經(jīng)所有的經(jīng)歷，都會幫到自己。

2.4沒有資源、沒有資源、沒有資源，半年才熬到第一個需求的資源

作為新上崗的產(chǎn)品狗，憑借滿腔熱情，對用戶需求的深刻理解，不斷游說四方，慢慢的各方資源進來了，有的大佬還主動幫忙站臺去說服其他資源，感激之情無以言表。當時以為以自己的人品、耐力，一定可以搞定全部資源。天真的想法最終敗倒在前端資源上。當時全事業(yè)部的前端資源極度稀缺，以致于但凡涉及前端資源投入的項目都要到事業(yè)部業(yè)務大佬層面排期，我這新出道的產(chǎn)品汪離的有點遠，夠不到，但依然使出了吃奶的勁。

第一步，請我的老板、老板的老板和大佬溝通，并且明確要求給出回復時間點，老板們作了充分溝通，但依然無果。

第二步，啟動了兜底方案，坐到大佬辦公室門口，死等。那時我心里已經(jīng)做了最壞的打算，還是不行的話，辭職。因為業(yè)務價值已經(jīng)充分論證，各方都已被撬動了，只差東風，以阿里的文化——客戶第一，我不信不行，要不就是公司的文化是騙人的。后來還是沒等到大佬，只能給大佬發(fā)短信，扼要說明業(yè)務價值、進展及需要的支持（那時還沒有微信）。大佬很快回復了短信，言語中盡是關切和理解，并表示下周一他會發(fā)起會議，讓相關方到會，讓我準備好給大家介紹。這就是阿里的文化，也正是這樣的文化，一直伴隨著我之后在阿里的多年時光。

第二周的會議如期舉行，各方大佬齊坐，我表現(xiàn)的氣貫長虹，對答如流。最終大佬們達成一致，先給我們一期項目的資源，但僅限最小的功能，來證明價值。

我們只能作項目切割。后來第一期項目發(fā)布，產(chǎn)品訪問、回訪持續(xù)拉升，一個小功能帶來的訪問量比歷史所有功能的訪問量總和都高，商家好評如潮。我們的產(chǎn)品就這樣打爆了，從此之后，資源不再是問題。

從決定作這個產(chǎn)品到第一個功能開始開發(fā)，用了半年時間，這期間的煎熬，如坐針氈。尤其是后來越來越多的人開始信任自己，主動投入資源，但自己卻不確定是否可以給大家一個交代時，內(nèi)心不好受。

小結：產(chǎn)品經(jīng)理需要強大的心力

作好產(chǎn)品經(jīng)理，除了商業(yè)敏感度、邏輯、溝通協(xié)調(diào)等專業(yè)能力之外，需要強大的心力。因為內(nèi)外部環(huán)境隨時都在發(fā)生變化，怎么樣有韌性的堅持，又柔軟的改變，再驅(qū)動、協(xié)同各方的同時，還能保持內(nèi)核的穩(wěn)定，需要修煉。

也請上下游的每位同學，對產(chǎn)品經(jīng)理多一些理解，少一些不關緊要的diss，因為產(chǎn)品經(jīng)理是你最重要的合作伙伴。在你diss你的產(chǎn)品經(jīng)理之前，他可能剛剛被撕，哈哈！大家多一些商業(yè)價值的探討、多一些行業(yè)、用戶的探討，多一些實現(xiàn)方案、解決方案的探討，產(chǎn)品會越來越美好。

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