1，區(qū)分工作計劃，事務(wù)性工作，關(guān)鍵任務(wù)

伴隨著熟練度的增強，對業(yè)務(wù)的規(guī)劃能力，團隊智慧產(chǎn)出的有效驗證，應(yīng)用體感和預(yù)期都會有所提升。對OKR的設(shè)計能力和路徑選擇更加自信，有些組織會進行一些組織變革，例如，刪減原有流程，組織架構(gòu)的調(diào)整，業(yè)務(wù)模式變化等等。OKR帶來的階段性成果，源于聚焦能力，其體現(xiàn)在核心目標(biāo)帶來的關(guān)鍵產(chǎn)出，引發(fā)的拉動效應(yīng)，另外源于組織的協(xié)同連接，其體現(xiàn)在組織肌體更加和諧高效，組織扁平，效率提升。這一點對OKR成為常態(tài)化的日常工具，非常重要。

在實戰(zhàn)中，我們發(fā)現(xiàn)很多員工寫出來的KR是日常工作事項的羅列，很多員工寫出來的KR是按照工作計劃的排序，還有一些員工寫出來的KR是以時間先后的業(yè)務(wù)推進。這些都是錯誤的應(yīng)用OKR。

工作計劃：基于對業(yè)務(wù)的理解和認(rèn)知，而設(shè)計出來的實施步驟。

事務(wù)性工作：組織的規(guī)模化基于一致性，組織因設(shè)計出來的大量標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程，而衍生出來的大量的行為動作。

關(guān)鍵任務(wù)：為實現(xiàn)共同目標(biāo)，而需達成不可或缺的關(guān)鍵結(jié)果，所采取的最佳實踐。

2，OKR案例

2019年初，一家電子商務(wù)企業(yè)，尋求在OKR應(yīng)用上更深層次的實施，該公司上個財年開始啟用OKR，通過高層試點，現(xiàn)在已經(jīng)初步推開，全員認(rèn)知度較高，已經(jīng)具有高度共識，很多部門在應(yīng)用中也取得了一些階段性成果，不論是公司高管，還是部門負責(zé)人都高度關(guān)注OKR的實施，并成為積極的推動者，在OKR實踐中除了獲得一些成果，也有很多感悟，組織也在反思中做出了一些調(diào)整。我們建議客戶在OKR深入的實施中，更多應(yīng)該關(guān)注OKR邏輯呈現(xiàn)。

3，OKR邏輯與傳統(tǒng)的崗職邏輯

很多員工由于沒有真正掌握OKR應(yīng)用邏輯，導(dǎo)致無法深入的應(yīng)用，傳統(tǒng)企業(yè)的崗職邏輯和組織的控制體系，早已經(jīng)形成固化思維，甚至根深蒂固，成為組織的行為習(xí)慣。還有很多非專業(yè)的“網(wǎng)紅流量OKR培訓(xùn)師”的迎合式的錯誤指導(dǎo)，導(dǎo)致很多企業(yè)在舊思維，舊觀念，舊邏輯下，卻使用新工具，結(jié)果很難達成預(yù)期效果。

關(guān)于OKR邏輯的建議：首先，拋開傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)分工及職能約束，有條不紊的打開邊界，基于公司戰(zhàn)略使命，進行OKR設(shè)計，以及業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)；其次，基于用戶價值邏輯，滿足挖掘用戶顯性或隱性需求，以用戶體驗為紐帶，進行OKR實施層面的設(shè)計，再高度關(guān)聯(lián)；最后，基于整個產(chǎn)業(yè)鏈條，未來市場容量及行業(yè)走勢，以創(chuàng)新引領(lǐng)行業(yè)，開辟更大規(guī)模的市場為紐帶，進行OKR的設(shè)計與關(guān)聯(lián)。

4，OKR邏輯背后的機制

我們在大量的咨詢實踐中發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)口頭追求的是戰(zhàn)略目標(biāo)和客戶價值，而在組織內(nèi)部卻采取的控制型管理，這是極其矛盾和錯誤的導(dǎo)向，當(dāng)以戰(zhàn)略目標(biāo)和客戶價值為核心，組織的注意力及內(nèi)部結(jié)構(gòu)應(yīng)以創(chuàng)新型組織，價值產(chǎn)出為機制。而以規(guī)劃式設(shè)計式的靜態(tài)化任務(wù)為核心，組織的注意力就會落在內(nèi)部的控制，就會采用機械型組織的按照業(yè)務(wù)和職能分工，而忽視以目標(biāo)為導(dǎo)向的協(xié)同。在傳統(tǒng)的機械型組織內(nèi)部，按照科層制進行著職能化分工和有限的授權(quán)，執(zhí)行著高層設(shè)計的聞所未聞的戰(zhàn)略，分解著具體的無窮無盡的日常事務(wù)，這是邏輯背后的機制差異。

5，寫在最后的話

OKR+業(yè)務(wù)，將OKR融入業(yè)務(wù)，很多企業(yè)說很難，很多員工說太難了，還有很多企業(yè)說OKR不好用，說我們這個行業(yè)不適合OKR，所有這些的本質(zhì)：都是很多企業(yè)習(xí)慣了：科層制帶來的支配與服從，習(xí)慣了：外部環(huán)境相對靜止帶來的短暫繁榮，習(xí)慣了：機械型組織給個體帶來的確定性。但今天這些假設(shè)早已不復(fù)存在，OKR是動態(tài)戰(zhàn)動態(tài)的解決方案。