當(dāng)前的環(huán)境下，許多公司正在裁員，以削減公司的規(guī)模。這似乎是歷次危機(jī)來(lái)臨的時(shí)候企業(yè)默認(rèn)的做法。但是明智的公司卻反其道而行之。不管外部的經(jīng)濟(jì)狀況如何，這些公司都愿意投資在人才上。這也就為危機(jī)過(guò)后的復(fù)原和增長(zhǎng)做好了準(zhǔn)備。本文作者就指出，當(dāng)前正是難得的機(jī)會(huì)，各種人才唾手可及，此時(shí)不搶更待何時(shí)。? ? ? ?

新冠肺炎大流行病的降臨讓很多國(guó)家的公司、行業(yè)、經(jīng)濟(jì)體系和社會(huì)都受到了意想不到的沖擊和影響。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者除了要克服這場(chǎng)危機(jī)之外，也要為自己的組織和整個(gè)社會(huì)思考這場(chǎng)危機(jī)創(chuàng)造的機(jī)會(huì)。在這樣的非常時(shí)期下，很多人不是找不到其他工作，就是難以保住自己的工作；這為領(lǐng)導(dǎo)者形成了聘用這些人才的一個(gè)大好機(jī)會(huì)。

根據(jù)《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》刊登的一篇文章，有80%的CEO正在為技能短缺問(wèn)題而擔(dān)憂，比2012年的50%高了一些。與此同時(shí)，企業(yè)外部聘請(qǐng)的頂尖人才數(shù)量創(chuàng)下了新高，導(dǎo)致大型全球獵頭公司去年的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)了9%-15%。

如今，有許多公司正在裁員，以削減公司的規(guī)模，甚至有些行業(yè)已經(jīng)開(kāi)始崩潰。這樣看來(lái)，世界各地將會(huì)有大量的畢業(yè)生乃至資深專業(yè)人士出來(lái)找工作。與此同時(shí)，全球化趨勢(shì)很可能會(huì)消退；這意味著，長(zhǎng)久以來(lái)讓人才之戰(zhàn)加劇的主要力量將會(huì)減弱。隨著企業(yè)開(kāi)始調(diào)整國(guó)際擴(kuò)張戰(zhàn)略和跨國(guó)業(yè)務(wù)，員工們也在重新考慮自己的個(gè)人目標(biāo)和對(duì)家庭的義務(wù)，導(dǎo)致他們的地理位置、工作偏好和通勤習(xí)慣大受影響。?

突然之間，可供聘請(qǐng)的人才庫(kù)不僅發(fā)生了變化，而且人數(shù)也正在增長(zhǎng)當(dāng)中；有遠(yuǎn)見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)者可以充分利用這一趨勢(shì)，為危機(jī)過(guò)后的復(fù)原和增長(zhǎng)做好準(zhǔn)備。管理大師吉姆·柯林斯（Jim Collins）認(rèn)為，要想從一家好的公司一躍成為一家優(yōu)秀的公司，首先就要請(qǐng)到適合的人選。?

歷史帶給我們的教訓(xùn)

自古以來(lái)，經(jīng)濟(jì)困境都會(huì)形成短暫的窗口期，讓多個(gè)領(lǐng)域的優(yōu)秀員工和領(lǐng)導(dǎo)者變得觸手可及。舉個(gè)例子：上世紀(jì)40年代末期是許多企業(yè)掙扎求存的時(shí)期。美國(guó)著名科技公司惠普當(dāng)時(shí)仍是一家剛創(chuàng)立不久的電子器材制造商；在當(dāng)時(shí)的局勢(shì)下，惠普的業(yè)務(wù)放緩，而且財(cái)務(wù)也變得緊張。與此同時(shí)，由于美國(guó)的軍事實(shí)驗(yàn)室逐漸關(guān)閉，大批的優(yōu)秀工程師選擇離開(kāi)?；萜盏膫髌鎰?chuàng)始人比爾·休利特（Bill Hewlett）和戴維·帕卡德（Dave Packard）意識(shí)到，這是一個(gè)聘請(qǐng)優(yōu)秀員工的絕佳機(jī)會(huì)，不能就這樣錯(cuò)過(guò)。有人問(wèn)道：在這樣的艱難時(shí)期下，他們是怎么請(qǐng)得起新人的？他們的答案很簡(jiǎn)單：“新人是不得不請(qǐng)的！”多年之后，每當(dāng)有人問(wèn)起讓惠普多年來(lái)獲取成功的最主要因素是什么，他們都會(huì)表示，不管外部的經(jīng)濟(jì)狀況如何，他們也都愿意投資在人才上。

一旦發(fā)生危機(jī)，大多數(shù)人會(huì)變得目光短淺，并且表現(xiàn)得不太理性。但是，最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者和組織會(huì)保持鎮(zhèn)定，并且充分利用危機(jī)帶來(lái)的機(jī)遇，頭也不回地超越競(jìng)爭(zhēng)者。借用另一個(gè)比喻來(lái)說(shuō)，就是當(dāng)大樓失火的時(shí)候，他們除了會(huì)讓消防員進(jìn)行搶救之外，也會(huì)同時(shí)找建筑師設(shè)計(jì)新的大樓。

哈佛商學(xué)院的蘭杰·古拉蒂（Ranjay Gulati）、尼廷·諾里亞（Nitin Nohria）和弗朗茲·沃格佐根（Franz Wohlgezogen）分析了4700家公司在過(guò)去三次經(jīng)濟(jì)衰退中的表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)思考是有好處的。分析結(jié)果表明，“循序漸進(jìn)”的思維讓9%的公司在經(jīng)濟(jì)衰退的期間取得了增長(zhǎng)。雖然他們也進(jìn)行了裁員，但是他們是經(jīng)過(guò)了極度慎重的考慮之后才決定什么時(shí)候裁員、哪些部門(mén)必須裁員。更重要的是，他們也繼續(xù)做出了策略性的投資。他們沒(méi)有使用“非此即彼”的思維（“你要么繼續(xù)招人，要么裁員”），而是采用“雙管齊下”的策略，就像戰(zhàn)爭(zhēng)后的惠普那樣，因?yàn)樗麄兠靼?，只要夠聰明，兩者都可以做到?

遺憾的是，當(dāng)經(jīng)濟(jì)低迷的時(shí)候，多數(shù)公司會(huì)犯下停止聘請(qǐng)員工的錯(cuò)誤。波士頓咨詢公司（BCG）和歐洲人才管理協(xié)會(huì)（EAPM）曾在2008年的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)期間對(duì)30多個(gè)國(guó)家的3400名高管（包括90名高級(jí)人力資源主管）進(jìn)行了調(diào)查，以了解他們對(duì)該次經(jīng)濟(jì)危機(jī)的應(yīng)對(duì)方法。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，減少招聘活動(dòng)是最常見(jiàn)的行動(dòng)（或者說(shuō)是反應(yīng)）。與此同時(shí)，參與調(diào)查的人對(duì)前一次經(jīng)濟(jì)危機(jī)的22種應(yīng)對(duì)方法進(jìn)行了評(píng)分，其中“選擇性地聘請(qǐng)來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)者的高效員工”不僅被列為三種最有效的應(yīng)對(duì)方法之一，還被評(píng)為最能有效提升員工投入度的做法。這種不理性的表現(xiàn)很普遍，但是只要保持理性，領(lǐng)導(dǎo)者就可以充分利用危機(jī)帶來(lái)的機(jī)會(huì)。?

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把握機(jī)會(huì)

這樣一個(gè)聘請(qǐng)優(yōu)秀員工的機(jī)會(huì)，可以說(shuō)是百年難得。所以，要想抓緊這個(gè)機(jī)會(huì)，有遠(yuǎn)見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該立即制定并嚴(yán)格執(zhí)行這幾項(xiàng)舉措：?

◆ 請(qǐng)高管們列出他們?cè)谶^(guò)去的5年來(lái)想要聘請(qǐng)的3-5個(gè)優(yōu)秀員工，然后請(qǐng)他們與這些人員溝通。?

這些很可能是經(jīng)常與高管們打交道的人（比如供應(yīng)商、顧問(wèn)、客戶），甚至是他們以前考慮過(guò)的潛在候選人。下一次舉行高管團(tuán)隊(duì)會(huì)議的時(shí)候，你要針對(duì)大家的人選進(jìn)行討論，再根據(jù)他們的吸引力進(jìn)行排名，然后與其他高管一起決定該聯(lián)絡(luò)哪些人員。很多人的處境有可能已經(jīng)出現(xiàn)變化，所以現(xiàn)在的他們說(shuō)不定會(huì)愿意考慮加入公司。我曾經(jīng)為億康先達(dá)請(qǐng)過(guò)一個(gè)優(yōu)秀員工，他是一位很聰明的年輕高管；他是我之前在拉丁美洲認(rèn)識(shí)的，而且我也曾經(jīng)密切追蹤過(guò)他十多年的事業(yè)。他曾經(jīng)告訴過(guò)我，他是絕對(duì)不會(huì)考慮加入高管獵頭行業(yè)的。然而就在20年前，正確的時(shí)機(jī)到了。他當(dāng)時(shí)是一家大型公司的CEO，正處于事業(yè)的關(guān)鍵時(shí)期。我抓緊了機(jī)會(huì)，邀請(qǐng)他來(lái)加入公司，而他也接受了邀請(qǐng)?，F(xiàn)在，他不僅在自己的國(guó)家當(dāng)上了全球合伙人和該國(guó)分行的主任，而且也在公司的全球業(yè)務(wù)中扮演著各種重要的角色。?

◆?成立一個(gè)工作小組，從目標(biāo)行業(yè)和公司中尋找潛在的候選人，這些人可能現(xiàn)在已經(jīng)失業(yè)或者有可能準(zhǔn)備轉(zhuǎn)型。

亞馬遜的創(chuàng)始人兼CEO杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）曾經(jīng)多次表示，讓公司取得成功的一個(gè)重要因素，就是公司高門(mén)檻的招聘標(biāo)準(zhǔn)。我多年前曾在亞馬遜的一場(chǎng)全球招聘峰會(huì)發(fā)表演講，并在峰會(huì)現(xiàn)場(chǎng)認(rèn)識(shí)了一群由數(shù)百名亞馬遜員工組成的團(tuán)隊(duì)。他們的宗旨沒(méi)有其他，就是吸引到目標(biāo)領(lǐng)域和公司中最具潛力的新員工。這個(gè)團(tuán)隊(duì)的其中一位成員是軍事領(lǐng)域的全職專家；在他看來(lái)，軍事領(lǐng)域在美國(guó)是人才最優(yōu)秀的領(lǐng)域之一。每一家公司在尋找潛在候選人的時(shí)候，都要運(yùn)用這種程度的專注力和紀(jì)律，特別是在這種時(shí)期下。

你要堅(jiān)持讓高級(jí)人力資源主管更加努力地執(zhí)行招聘工作，還要刻意委派一些高管尋找從事重要職能的優(yōu)秀員工，特別是來(lái)自受到巨大沖擊的領(lǐng)域（比如航空公司、酒店業(yè)、娛樂(lè)業(yè)）的員工，以及因經(jīng)濟(jì)衰退而陷入困境的創(chuàng)業(yè)公司的員工。

◆?利用遠(yuǎn)程技術(shù)，以面對(duì)面交談一般的嚴(yán)謹(jǐn)度進(jìn)行面試，并與推薦人進(jìn)行確認(rèn)。?

多虧了現(xiàn)代技術(shù)，傳統(tǒng)的聘請(qǐng)流程和程序已經(jīng)可以復(fù)制到不需要近距離接觸的遠(yuǎn)程環(huán)境中。在這樣的環(huán)境下，電話和視頻會(huì)議是必要的。進(jìn)行面試的時(shí)候，你要遵守資深的招聘專家多年來(lái)所提出的指導(dǎo)方針。在開(kāi)始面試之前，你要概述你想在新員工身上看到的特質(zhì)和能力。在這個(gè)瞬息萬(wàn)變的時(shí)期下，我會(huì)注重的是軟技能，比如激勵(lì)性領(lǐng)導(dǎo)力、變革管理能力、協(xié)作能力和影響力，以及繼續(xù)成長(zhǎng)、學(xué)習(xí)和適應(yīng)新環(huán)境的潛能；而要想具備這樣的潛能，新員工就得具備好奇心、洞察力、敬業(yè)度、決心和正確的動(dòng)機(jī)。你要提出一些基于行為的問(wèn)題，例如：“能不能談?wù)勀阒皫ьI(lǐng)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行重大變革的情況？”完成面試之后，請(qǐng)立刻把你的想法記錄下來(lái)，再根據(jù)你的觀察寫(xiě)下這個(gè)人是否符合了你最初的指標(biāo)，然后請(qǐng)至少兩位面試官進(jìn)行比對(duì)（但是面試官人數(shù)不要太多）。此外，你也要謹(jǐn)慎地聯(lián)系推薦人進(jìn)行確認(rèn)。多年的社會(huì)研究表明，第三方的意見(jiàn)比候選人對(duì)自己的想法準(zhǔn)確得多，特別是在軟技能方面。?

◆?花些心思去激勵(lì)最好的候選人。

當(dāng)你相信你有機(jī)會(huì)請(qǐng)到某個(gè)你很想聘請(qǐng)的人時(shí)，你就要安排這個(gè)人與一些高管談?wù)?，讓他們分享自己?duì)公司的熱情，同時(shí)描述出自己希望與新同事一起創(chuàng)造的價(jià)值。薪水固然重要，但是研究表明，真正能激勵(lì)知識(shí)型員工的，其實(shí)是高度的自主性、掌握能力和使命感。在這個(gè)艱難的時(shí)期，靈活的工作安排當(dāng)然還是很重要，但是同樣重要的是，新的員工在實(shí)現(xiàn)更大目標(biāo)的過(guò)程中也要有機(jī)會(huì)繼續(xù)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。?

◆?不要忽視尋找、保留和培養(yǎng)內(nèi)部人才。?

你在這個(gè)時(shí)候也要謹(jǐn)慎地重新審視現(xiàn)有的重要員工，并拉近你們之間的距離。鑒于你所在的領(lǐng)域和公司的展望已經(jīng)出現(xiàn)了變化，你也要評(píng)估他們的能力和知識(shí)，并利用有針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃，把他們的潛力化為成功；只要選擇得對(duì)，危機(jī)所引發(fā)的延展性任務(wù)也可以是很好的培訓(xùn)計(jì)劃。在2001年的阿根廷經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，阿根廷的年度GDP下降了30%，而且當(dāng)?shù)氐呢泿乓操H值了3倍。一家在阿根廷經(jīng)營(yíng)的美國(guó)銀行當(dāng)時(shí)就聯(lián)絡(luò)上了我；它在短短幾周之內(nèi)就遭到了比上個(gè)世紀(jì)的累積利潤(rùn)還要大的經(jīng)濟(jì)損失。盡管如此，銀行的領(lǐng)導(dǎo)者卻選在這個(gè)時(shí)候要求我為阿根廷的高管制定保留計(jì)劃，原因是銀行當(dāng)時(shí)的處境意味著競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)想挖走他們的人才，而要想追回巨額的損失，銀行靠的還是這些人的能力。

新冠肺炎的全球大流行不僅給世界各地帶來(lái)了史無(wú)前例的打擊，而且它引發(fā)的經(jīng)濟(jì)問(wèn)題也讓很多人飽受痛苦。在這種環(huán)境下，我們會(huì)傾向只關(guān)注危機(jī)的短期管理。但是，當(dāng)這場(chǎng)悲劇結(jié)束之后，能夠繼續(xù)存活甚至茁壯成長(zhǎng)的，都是具備長(zhǎng)遠(yuǎn)思維的人。如果你的組織有充足的資本，而且富有遠(yuǎn)見(jiàn)，現(xiàn)在正是時(shí)候?yàn)榇_保長(zhǎng)遠(yuǎn)的成功聘請(qǐng)優(yōu)秀員工了。

關(guān)鍵詞：人才??招聘??長(zhǎng)期主義

克勞迪奧·費(fèi)爾南德斯-阿勞斯（Claudio Fernández-Aráoz）|文

克勞迪奧·費(fèi)爾南德斯-阿勞斯是哈佛商學(xué)院的研究員，也是《合伙人：如何發(fā)掘高潛力人才》（《It's Not the How or the What but the Who》，哈佛商業(yè)評(píng)論出版社，2014年）的作者。他在過(guò)去的30多年來(lái)任職于全球高管獵頭公司億康先達(dá)，并且曾擔(dān)任過(guò)該公司的合伙人和執(zhí)行委員會(huì)成員。

歐明謂|譯? 周強(qiáng)|校