近日，據(jù)相關(guān)媒體報(bào)道，被譽(yù)為“企業(yè)文化理論之父”的埃德加·沙因，于美國(guó)時(shí)間2023年1月26日逝世，享年95歲。

埃德加·沙因是美國(guó)麻省理工斯隆商學(xué)院終身榮譽(yù)教授，也是企業(yè)文化與組織心理學(xué)領(lǐng)域的開(kāi)創(chuàng)者和奠基人，其中“企業(yè)文化”的概念，被業(yè)界公認(rèn)是由他“發(fā)明”的。此外，埃德加·沙因曾為蘋(píng)果、花旗銀行、寶潔、數(shù)字設(shè)備公司等知名企業(yè)做過(guò)管理咨詢，是國(guó)際上享有盛譽(yù)的實(shí)戰(zhàn)派管理咨詢專(zhuān)家。

在總結(jié)半個(gè)世紀(jì)以上的企業(yè)管理咨詢實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)之上，埃德加·沙因形成了對(duì)企業(yè)文化極深的見(jiàn)解和系統(tǒng)的理論，并出版了一系列關(guān)于企業(yè)文化的著作。他在其經(jīng)典著作《企業(yè)文化生存與變革指南》一書(shū)中就曾寫(xiě)道，“企業(yè)的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者既是文化的創(chuàng)造者，也是文化的產(chǎn)物?！薄澳闳绻暺髽I(yè)文化為一種表面現(xiàn)象，認(rèn)為自己可以隨意操控或改變它，那么你必定會(huì)失敗?！?/p>

如今大師已逝，但思想永存，我們翻閱了埃德加·沙因教授的著作《企業(yè)文化生存與變革指南》（浙江人民出版社出版），萃取書(shū)中有關(guān)企業(yè)文化的46條精華內(nèi)容，以此悼念逝者，也希望對(duì)后人有所參考和啟發(fā)。

一、企業(yè)文化的內(nèi)涵

1. 企業(yè)文化是一個(gè)群體在解決其外部適應(yīng)和內(nèi)部整合問(wèn)題過(guò)程中習(xí)得的一系列共享深層假設(shè)的集合，它們?cè)谌后w中運(yùn)行良好、有效，因此被群體傳授給他們的新成員，并作為其解決類(lèi)似問(wèn)題時(shí)感知、思考和情感體驗(yàn)的正確方式。

2. 我們?cè)诶斫馄髽I(yè)文化內(nèi)涵時(shí)可能面臨的最大危險(xiǎn)就是，將文化想得過(guò)于簡(jiǎn)單。提到企業(yè)文化，人們很容易想到的就是“我們企業(yè)中的做事方式”“我們公司的禮儀或儀式”“公司內(nèi)部的工作氛圍”“獎(jiǎng)酬體系”“我們秉持的基本價(jià)值觀”等內(nèi)容。這些都是企業(yè)文化的人工飾物，但是就企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)來(lái)看，這些都稱不上真正的企業(yè)文化。

3. 理解企業(yè)文化內(nèi)涵的一種更好方式就是，我們要意識(shí)到企業(yè)文化存在于不同的“層次”上，并且我們還必須更好地理解和管理那些較深層次的文化內(nèi)容，如下圖所示。企業(yè)文化的層次逐漸由外在可視水平向內(nèi)隱不可視水平過(guò)渡，主要分為三個(gè)層次：人工飾物、價(jià)值觀念、深層假設(shè)。

企業(yè)文化的三個(gè)層次

4. 當(dāng)你進(jìn)入到某一企業(yè)內(nèi)部時(shí)，人工飾物是最容易觀察到的文化層次，即你在企業(yè)內(nèi)部的所見(jiàn)、所聞與所感?；叵胍幌履阍?jīng)去過(guò)的餐館、酒店、商店、銀行或汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)處，留意他們的建筑風(fēng)格、內(nèi)部裝修和人際氛圍特點(diǎn)（根據(jù)他們對(duì)待你的方式及他們自己相互交往的方式了解得來(lái)）以及你對(duì)這些特點(diǎn)相應(yīng)的情緒反應(yīng)。

在人工飾物這一層次上，企業(yè)文化的內(nèi)容確實(shí)非常明確，并且具有即時(shí)的情緒影響力。但是，事實(shí)上你并不清楚企業(yè)員工為什么會(huì)以當(dāng)前的方式行事，該企業(yè)為什么會(huì)形成現(xiàn)在這樣的組織結(jié)構(gòu)。僅僅在企業(yè)內(nèi)部閑逛和觀察，你無(wú)法真正理解該企業(yè)的文化究竟是什么。即使看到的內(nèi)容極其相似，你也并不清楚他們是否具有同樣的意義。這就好比埃及的金字塔和中美洲的瑪雅金字塔，二者都是金字塔，可是代表的含義卻相差甚遠(yuǎn)。要想真正理解企業(yè)文化的內(nèi)涵，你必須與企業(yè)內(nèi)部的人進(jìn)行深入交談，并請(qǐng)他們解答你在企業(yè)內(nèi)部的所見(jiàn)所感方面的困惑。這就將你對(duì)企業(yè)文化的理解引入到了一個(gè)更深的層次上。

5. 在企業(yè)內(nèi)部觀察的時(shí)間越長(zhǎng)，提出的問(wèn)題越多，你所了解到的企業(yè)信奉的價(jià)值觀與其外顯行為之間的不一致也就更明顯。有一些更深層次的思想或觀念在主導(dǎo)外在的行為。這些更深層次的思想或觀念可能與企業(yè)信奉的價(jià)值觀一致，也可能不同。這些不一致告訴我們是更深層次的思想或觀念推動(dòng)了外顯行為的產(chǎn)生。這些思想或觀念可能與組織倡導(dǎo)的價(jià)值觀和原則是一致的，也可能并不一致。如果想要真正地理解企業(yè)文化，你就必須去破譯這些更深層次的文化密碼。

6. 要理解這一更深層次（深層假設(shè)）的企業(yè)文化，你必須用一種歷史的視角來(lái)思考企業(yè)。縱觀企業(yè)的發(fā)展歷史，究竟是創(chuàng)始人和關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者的哪些價(jià)值觀、信仰和經(jīng)營(yíng)理念使組織走向了成功？回想一下，企業(yè)不正是那些最初將自己的價(jià)值觀、信仰和經(jīng)營(yíng)理念灌輸給被雇傭的個(gè)體或小團(tuán)隊(duì)所創(chuàng)建的嗎？如果創(chuàng)始人的這些價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念與企業(yè)所處的發(fā)展環(huán)境不適應(yīng)，企業(yè)就不可能取得成功，自然也就不會(huì)發(fā)展出相應(yīng)的企業(yè)文化。

7. 企業(yè)文化的本質(zhì)是大家共同習(xí)得的，使企業(yè)得以良好運(yùn)轉(zhuǎn)的信念和價(jià)值觀，因此能夠得到大家理所當(dāng)然、不加質(zhì)疑地接受和認(rèn)可。并且，隨著企業(yè)持續(xù)地獲得成功，這些信念和價(jià)值觀會(huì)逐漸成為所有成員共享的默認(rèn)假設(shè)而發(fā)揮更大的作用。需要記住的一點(diǎn)是，這些理念是所有成員共同學(xué)習(xí)的結(jié)果。一開(kāi)始，它們只是存在于企業(yè)創(chuàng)始人和領(lǐng)導(dǎo)者的頭腦中。只有當(dāng)企業(yè)的新成員逐漸意識(shí)到，正是這些信念、價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念引領(lǐng)著企業(yè)走向成功，并且當(dāng)這些信念和價(jià)值觀必定“正確”時(shí)，它們才能得到所有成員的認(rèn)可并且深入人心。

8. 一家企業(yè)的文化優(yōu)秀或正確與否，取決于依據(jù)企業(yè)所堅(jiān)持的那些最基本的經(jīng)營(yíng)理念所制定的發(fā)展戰(zhàn)略，能夠在多大程度上幫助該企業(yè)有效應(yīng)對(duì)其所處發(fā)展環(huán)境的變化。

9. 企業(yè)文化的深層性。你如果視企業(yè)文化為一種表面現(xiàn)象，認(rèn)為自己可以隨意操縱或改變它，那么你必定會(huì)失敗。此外，文化對(duì)你的控制要多過(guò)你對(duì)文化的控制，因?yàn)槲幕屇愕娜粘Ｉ钭兊每深A(yù)測(cè)和有意義。你要先了解是什么東西在起作用，并形成相應(yīng)的信念和假設(shè)，最后這些內(nèi)容會(huì)進(jìn)入到你的無(wú)意識(shí)中去，進(jìn)而成為引導(dǎo)你如何行事、如何思考以及如何感受的默認(rèn)規(guī)范。

10. 企業(yè)文化的廣泛性。群體在環(huán)境中學(xué)會(huì)生存的過(guò)程中，會(huì)從其內(nèi)部、外部關(guān)系的各個(gè)方面學(xué)習(xí)。一個(gè)人所持有的基本信念和文化假設(shè)塑造了其日常生活，包括怎樣與老板打交道，應(yīng)該怎樣對(duì)待客戶，個(gè)人在企業(yè)內(nèi)如何實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯的發(fā)展，怎樣才能夠獲得成功，以及必須遵守哪些規(guī)則或規(guī)范等等。因此，對(duì)企業(yè)文化的解讀實(shí)際上是一項(xiàng)永無(wú)止境的工作。如果沒(méi)有一個(gè)具體的方向或明確的理由驅(qū)動(dòng)你來(lái)理解所在組織的企業(yè)文化，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這將是一個(gè)無(wú)休止、充滿挫折感的過(guò)程。

11. 企業(yè)文化的穩(wěn)定性。群體成員愿意堅(jiān)持他們文化中的深層假設(shè)，因?yàn)槲幕梢宰屗麄兊纳钭兊每深A(yù)測(cè)和有意義。人們不喜歡混亂、不確定的情境，并努力讓生活變得穩(wěn)定和正常。因此，任何可能的文化變革都會(huì)引發(fā)巨大的焦慮和對(duì)變革的抵制。如果試圖改變自己文化中的一些元素，你必須清醒地認(rèn)識(shí)到，自己正在與所在組織的一些最穩(wěn)定的部分打交道。

12. 企業(yè)文化深深地蘊(yùn)含在企業(yè)的使命、戰(zhàn)略、方法、評(píng)估和修復(fù)系統(tǒng)里面。企業(yè)文化不僅涉及“人”和怎樣管理人。企業(yè)文化也不僅涉及團(tuán)隊(duì)精神或獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)。隨著時(shí)間的推移，涉及企業(yè)的核心結(jié)構(gòu)、基本使命和戰(zhàn)略目標(biāo)的文化內(nèi)容都會(huì)逐漸形成。你如果置企業(yè)文化的這些內(nèi)容于不顧，而試圖去改變它的其他方面，最后只會(huì)徒勞無(wú)獲。

13.?企業(yè)文化根植于企業(yè)所處的民族文化之中。因此，民族文化的深層假設(shè)也就會(huì)通過(guò)企業(yè)的創(chuàng)始人、領(lǐng)導(dǎo)者及成員的文化背景而在企業(yè)中得以體現(xiàn)。

14. 企業(yè)文化的動(dòng)力機(jī)制會(huì)隨著企業(yè)發(fā)展階段的不同而不斷變化。文化習(xí)得、變革通用模型與企業(yè)的發(fā)展密切相關(guān)，企業(yè)發(fā)展壯大離不開(kāi)將模型應(yīng)用于企業(yè)初期的文化形成、成長(zhǎng)期的文化演變，甚至老年期機(jī)制失調(diào)期被迫變革的不同階段。擁有不同亞文化的企業(yè)需要整合其內(nèi)部亞文化的動(dòng)力機(jī)制。

15. 要管理企業(yè)文化，就必須清楚文化是什么，文化包含哪些內(nèi)容，以及怎樣評(píng)估文化。過(guò)于簡(jiǎn)單地理解文化概念是一件危險(xiǎn)的事情，因?yàn)檫@樣我們可能會(huì)產(chǎn)生一種錯(cuò)覺(jué)：我們自認(rèn)為是在管理企業(yè)文化，可事實(shí)上只不過(guò)是在管理企業(yè)文化的表象而已，以至于難以真正實(shí)現(xiàn)文化變革的目標(biāo)。

16. 領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)文化改造中的角色非常復(fù)雜。因?yàn)殡S著企業(yè)的發(fā)展和逐漸成熟，他們不僅形成了自己的整體文化，同時(shí)也基于職業(yè)群體、產(chǎn)品線、職能、地域和管理層級(jí)的不同分化出了很多亞文化。在一些企業(yè)中，這些亞文化的力量可能與整體的企業(yè)文化相當(dāng)，有時(shí)甚至更強(qiáng)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者不僅必須了解企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中所采用的不同發(fā)展路徑對(duì)企業(yè)文化的影響，更為重要的是，他們還必須協(xié)調(diào)好企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)形成的各種亞文化，使其與企業(yè)的整體發(fā)展目標(biāo)一致。

17. 對(duì)企業(yè)而言，所處的發(fā)展階段、企業(yè)文化的要素或者內(nèi)部亞文化間的不協(xié)調(diào)，都可能成為嚴(yán)重的生存問(wèn)題，尤其是當(dāng)技術(shù)、市場(chǎng)條件和經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生改變的時(shí)候，企業(yè)文化的核心要素可能會(huì)嚴(yán)重制約組織學(xué)習(xí)和變革的進(jìn)行。凡是支撐企業(yè)走向成功的內(nèi)容都會(huì)得到企業(yè)的堅(jiān)守。正是曾經(jīng)支撐企業(yè)獲得發(fā)展的成功文化，讓其成員難以覺(jué)察到外部環(huán)境的變化并提出新的應(yīng)對(duì)方法。這時(shí)候，文化就已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的一種制約。

18. 文化之所以重要，是因?yàn)樗α繌?qiáng)大、心照不宣并且常常以無(wú)意識(shí)力量的方式存在，同時(shí)也決定著我們的個(gè)體和群體行為、知覺(jué)方式、思維模式及價(jià)值觀念。而企業(yè)文化至關(guān)重要是因?yàn)檫@些文化要素決定了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)和運(yùn)營(yíng)模式。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和高層管理者的價(jià)值觀念及思維模式部分地取決于他們自身的文化背景和共有經(jīng)驗(yàn)。如果我們想要企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)得更加高效，就必須理解企業(yè)文化在企業(yè)生活中所扮演的角色。如果我們想要使領(lǐng)導(dǎo)力更加高效，就必須讓領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)到他們作為企業(yè)文化創(chuàng)建者、發(fā)展者和管理者的特殊角色。

二、企業(yè)初創(chuàng)期的文化

1. 企業(yè)發(fā)展階段不同，企業(yè)文化發(fā)揮作用的方式也不一樣。一家處于初創(chuàng)和成長(zhǎng)期的企業(yè)，傾向于鞏固并強(qiáng)化那些被視作支撐企業(yè)成功的文化元素。因?yàn)槠髽I(yè)文化是企業(yè)身份認(rèn)同的主要來(lái)源，所以能夠得到企業(yè)的強(qiáng)烈堅(jiān)守，就像青少年對(duì)自我同一性的堅(jiān)守一樣。

初創(chuàng)企業(yè)的另一典型特征是，它們?nèi)匀惶幱趧?chuàng)始人的掌控之下，這意味著此時(shí)的企業(yè)文化或多或少地反映著創(chuàng)始人的信仰和價(jià)值觀念。盡管企業(yè)發(fā)展方面的成功使得這些信仰和價(jià)值觀念在整個(gè)企業(yè)內(nèi)部得到大家的廣泛認(rèn)可，但我們也必須認(rèn)識(shí)到，對(duì)任何企業(yè)文化要素的挑戰(zhàn)都相當(dāng)于對(duì)企業(yè)創(chuàng)始人或所有者的質(zhì)疑。那些文化元素已經(jīng)在企業(yè)內(nèi)部成為不可觸犯的信條，很難改變。此階段的企業(yè)文化“變革”更多涉及的是對(duì)企業(yè)文化要素的演進(jìn)或強(qiáng)化。

2. 企業(yè)的創(chuàng)始人創(chuàng)造該企業(yè)的文化，這是企業(yè)發(fā)展早期最突出的文化特征。企業(yè)家或創(chuàng)始人的個(gè)人信念、假設(shè)和價(jià)值觀會(huì)被灌輸給他雇用的員工，并且如果企業(yè)因此取得了成功，這些信念、假設(shè)和價(jià)值觀就會(huì)為大家所共享，并且會(huì)被認(rèn)為是正確的，并最終深入到所有員工心中。這些共享的信念、假設(shè)和價(jià)值觀是將企業(yè)的所有成員團(tuán)結(jié)在一起的最基本的黏合劑和身份認(rèn)同最重要的來(lái)源，同時(shí)也是定義企業(yè)獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力的主要方式。

3. 在這一階段，文化是企業(yè)的首要資產(chǎn)，不過(guò)它會(huì)在實(shí)踐中被反復(fù)地檢驗(yàn)。如果得到了實(shí)踐的證實(shí)或者企業(yè)取得了成功，文化就會(huì)變得更強(qiáng)大。而如果企業(yè)失敗了，創(chuàng)始人可能會(huì)被趕出公司，他們的理念也很可能會(huì)遭受挑戰(zhàn)甚至被遺棄。在成長(zhǎng)期，如果企業(yè)取得了成功，它將會(huì)抵制那些與現(xiàn)有文化不一致的信息，并且會(huì)傾向于否認(rèn)它們的有效性或者相關(guān)性。

4. 企業(yè)在發(fā)展的早期可能需要丟掉很多東西，但是這會(huì)受到創(chuàng)始人成功挑選出那些在信念、價(jià)值觀和假設(shè)上與其不一致的員工的限制。如果創(chuàng)始人清楚這一點(diǎn)，他們就只會(huì)雇用那些與自己理念相一致的員工。而如果創(chuàng)始人在選人標(biāo)準(zhǔn)上不夠清楚，那么就會(huì)有一些員工發(fā)現(xiàn)他們與公司文化相沖突，他們要么適應(yīng)公司現(xiàn)有的文化，要么選擇離開(kāi)。換句話說(shuō)，處于初創(chuàng)期的企業(yè)并不需要進(jìn)行文化變革，因?yàn)閯?chuàng)始人可以事先挑選那些與自己持有相同信念、價(jià)值觀和假設(shè)的員工，或者是通過(guò)個(gè)體的社會(huì)化過(guò)程讓他們適應(yīng)公司現(xiàn)有的文化。

5. 創(chuàng)始人和領(lǐng)導(dǎo)者可以將他們的假設(shè)和價(jià)值觀植入企業(yè)文化的各種機(jī)制。在這些機(jī)制中，最重要的是領(lǐng)導(dǎo)者自身的行為。在提及企業(yè)文化的形成和植入時(shí)，“言行一致”具有特殊的重要意義，因?yàn)樾鲁蓡T對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者行為的關(guān)注要遠(yuǎn)甚過(guò)他們的言語(yǔ)。尤其重要的是領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注什么、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)怎樣、不喜歡什么以及對(duì)什么進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰等內(nèi)容。

6. 創(chuàng)始人和領(lǐng)導(dǎo)者怎樣將他們的假設(shè)和價(jià)值觀植入企業(yè)文化？

• 初級(jí)植入機(jī)制

領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注什么，如何進(jìn)行評(píng)價(jià)及控制；

領(lǐng)導(dǎo)者怎樣對(duì)關(guān)鍵事件和企業(yè)危機(jī)反應(yīng)；

觀察到的那些領(lǐng)導(dǎo)者分配稀缺資源時(shí)依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)；

有意的榜樣示范、教育及指導(dǎo)；

觀察到的那些領(lǐng)導(dǎo)者分配報(bào)酬和身份地位時(shí)依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)；

觀察到的那些領(lǐng)導(dǎo)者招募、篩選、提拔及辭退員工時(shí)依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)。

• 次級(jí)結(jié)合及強(qiáng)化機(jī)制

企業(yè)設(shè)計(jì)和管理結(jié)構(gòu)；

企業(yè)的系統(tǒng)和程序；

企業(yè)的儀式和禮儀；

物理空間、裝飾和建筑物的設(shè)計(jì)；

與人和事有關(guān)的故事、傳奇和神話；

對(duì)企業(yè)哲學(xué)、價(jià)值觀及信念的正式陳述。

7. 如果企業(yè)文化的主要承載者離開(kāi)，或者在公司成長(zhǎng)期間大多數(shù)成員因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者傳遞的信息模糊而出現(xiàn)某種程度的沖突，那么企業(yè)文化是生存不下去的。

8. 如果企業(yè)持續(xù)取得成功，并且創(chuàng)始人或者創(chuàng)始家族已經(jīng)掌控企業(yè)很長(zhǎng)時(shí)間，文化就會(huì)通過(guò)持續(xù)同化企業(yè)發(fā)展歷史中那些最有效的元素而緩慢地演化。一般演化包括多元化、復(fù)雜化、更高水平的分化和整合以及往新的更高級(jí)形式的創(chuàng)造性合成。特殊演化包含了企業(yè)的特定組成部分對(duì)其所處特殊環(huán)境的適應(yīng)，因此也就會(huì)創(chuàng)造出相應(yīng)的亞文化，并最終影響到企業(yè)的核心文化。這些機(jī)制使不同行業(yè)中的企業(yè)發(fā)展出了與眾不同的行業(yè)文化。

9. 企業(yè)作為一個(gè)整體的表現(xiàn)能夠有多好，主要取決于這些行業(yè)亞文化之間能夠在多大程度上做到協(xié)調(diào)一致。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你必須認(rèn)識(shí)到任何一種亞文化對(duì)于企業(yè)整體的有效性都是必需的，因此必須努力讓它們做到協(xié)調(diào)一致。作為一家年輕且正處于成長(zhǎng)期的企業(yè)文化變革負(fù)責(zé)人，你的工作就是通過(guò)開(kāi)會(huì)和舉辦活動(dòng)等方式，增進(jìn)各種亞文化之間的充分理解，進(jìn)而讓每一種亞文化群體都能夠獲得成長(zhǎng)。

10. 一家年輕企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)不同的途徑來(lái)管理其文化的發(fā)展和演化過(guò)程。在企業(yè)初創(chuàng)和早期發(fā)展階段，由于文化假設(shè)代表了群體的身份認(rèn)同和獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力，因此能夠得到大家的堅(jiān)守。如果領(lǐng)導(dǎo)者覺(jué)察到其企業(yè)文化中存在對(duì)外部環(huán)境適應(yīng)不良的假設(shè)，他們唯一能夠?qū)ξ幕M(jìn)行變革的方式就是借助正常的文化演化過(guò)程，或者通過(guò)治療性干預(yù)讓群體成員對(duì)文化有一個(gè)重新的認(rèn)識(shí)，進(jìn)而讓文化演化的過(guò)程更加可控。此外，領(lǐng)導(dǎo)者還可以借助于另一種重要的途徑，即尋找并有組織地提拔企業(yè)內(nèi)部的“文化融合者”，這些人身上既持有當(dāng)前文化中的核心觀念，同時(shí)又在各種具有適應(yīng)性的亞文化群體中學(xué)到了一些新理念。

11. 企業(yè)向中年期的過(guò)渡中充斥著各種文化問(wèn)題，因?yàn)榻唤影鄦?wèn)題迫使企業(yè)的文化假設(shè)由封閉轉(zhuǎn)向開(kāi)放。群體成員可能會(huì)將文化的元素與創(chuàng)始人的個(gè)性特征相混淆，同時(shí)亞文化群體的出現(xiàn)也可能會(huì)帶來(lái)一些與創(chuàng)始人的主張不一致或沖突的假設(shè)。因此，交接班過(guò)程中的文化問(wèn)題也就變得異常突出，不過(guò)大多數(shù)情況下文化變革的方法可能與我前面描述的一樣，除非企業(yè)在交接班的過(guò)渡期內(nèi)被出售，或者被全新的管理層接管——此時(shí)，在企業(yè)內(nèi)部將開(kāi)始一個(gè)新的文化形成過(guò)程。

12. 對(duì)負(fù)責(zé)文化變革的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵的一點(diǎn)是他們必須讓自己從現(xiàn)有的文化中“跳出來(lái)”，以鑒別出哪些文化元素值得保留、哪些需要改變。這需要領(lǐng)導(dǎo)者具有覺(jué)察證偽性信息的能力，并且能夠利用證偽性信息來(lái)定義新的行為，進(jìn)而啟動(dòng)新的適應(yīng)性學(xué)習(xí)和文化變革過(guò)程。這一過(guò)程對(duì)企業(yè)的創(chuàng)始人來(lái)說(shuō)尤其艱難，因?yàn)樗麄冊(cè)缙陬I(lǐng)導(dǎo)企業(yè)取得成功的經(jīng)驗(yàn)很可能讓他們相信自己的假設(shè)是完全正確的。

三、企業(yè)成熟期的文化

1. 企業(yè)發(fā)展中期的最顯著特征是管理工作由職業(yè)經(jīng)理人全權(quán)負(fù)責(zé)，而不再是由企業(yè)家、創(chuàng)始人或創(chuàng)始家族負(fù)責(zé)。當(dāng)創(chuàng)始家族不再享有企業(yè)的所有權(quán)或占據(jù)主導(dǎo)地位時(shí)，企業(yè)已經(jīng)過(guò)至少兩代職業(yè)經(jīng)理人的管理，并且企業(yè)規(guī)模發(fā)展到，其管理者隊(duì)伍中非創(chuàng)始家族成員的數(shù)量已經(jīng)超過(guò)創(chuàng)始家族成員的數(shù)量時(shí)，我們就可以說(shuō)企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了中年期和成熟期。

2. 對(duì)處于生命中期的企業(yè)而言，企業(yè)文化事務(wù)主要涉及以下內(nèi)容：如何保持那些仍然具有適應(yīng)性并與企業(yè)發(fā)展成功相關(guān)的文化要素；如何整合、融合或者至少讓各種亞文化彼此協(xié)調(diào)一致；如何根據(jù)外部環(huán)境條件的變化，鑒別并改變那些可能影響企業(yè)發(fā)展的文化要素。

3. 處于發(fā)展中期或成熟期的企業(yè)會(huì)遇到一系列文化問(wèn)題，這些問(wèn)題與企業(yè)初創(chuàng)期或成長(zhǎng)期所遇到的文化問(wèn)題很不相同。成長(zhǎng)期企業(yè)的文化動(dòng)力機(jī)制強(qiáng)調(diào)的是確立、演化、鞏固、穩(wěn)定和制度化一些有效的文化元素。

重要的價(jià)值觀和假設(shè)逐漸植入企業(yè)的管理制度和工作流程中。隨著企業(yè)進(jìn)入成熟期，一系列完全不同的問(wèn)題也就開(kāi)始出現(xiàn)。因?yàn)槿绻枰M(jìn)行文化變革的話，也就意味著我們會(huì)丟棄或替換一些高度分化的亞文化系統(tǒng)中的價(jià)值觀和假設(shè)，這些價(jià)值觀和假設(shè)可能在某些方面有效而在另一些方面無(wú)效。所有在上一章涉及的文化變革機(jī)制在這里仍然適用，但是我們也有必要開(kāi)發(fā)一些新的機(jī)制，因?yàn)槌墒炱髽I(yè)中的管理制度與由創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)和擁有的企業(yè)中的管理制度不同。

4. 在企業(yè)的成長(zhǎng)期，文化是必要的黏合劑，那些最重要的文化元素已經(jīng)植入到了企業(yè)管理制度和主要的工作流程里面。因此，對(duì)文化的意識(shí)覺(jué)察和創(chuàng)建、整合或保護(hù)文化的努力變得不再那么重要。企業(yè)在其發(fā)展早期習(xí)得的文化觀念現(xiàn)如今已經(jīng)深入人心，并且大體上已經(jīng)無(wú)形地存在于企業(yè)內(nèi)部。此時(shí)，唯一可能被人們意識(shí)到的文化元素就是企業(yè)的信條、占主導(dǎo)地位的價(jià)值觀、口號(hào)、章程及其他關(guān)于企業(yè)發(fā)展使命和訴求的公開(kāi)聲明——這其實(shí)也就是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和思想體系。

5. 在企業(yè)發(fā)展的早期，是領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造文化，而現(xiàn)在卻是文化成就領(lǐng)導(dǎo)者，也就是只有那些與企業(yè)現(xiàn)有文化模式相匹配的管理者才會(huì)被提拔至高層管理者職位。事實(shí)上，在這一階段中，企業(yè)文化最危險(xiǎn)的一面就是，共享默認(rèn)假設(shè)現(xiàn)在已經(jīng)在無(wú)形中成為企業(yè)內(nèi)部開(kāi)展大多數(shù)工作（甚至包括企業(yè)的發(fā)展使命和戰(zhàn)略）的決定性因素。

6. 在企業(yè)發(fā)展的中期，解讀并讓人們更好地認(rèn)識(shí)企業(yè)文化變得更加困難，因?yàn)榇藭r(shí)文化已經(jīng)完全滲透到了企業(yè)的日常工作和生活中。在這時(shí)候提高文化意識(shí)甚至可能會(huì)引發(fā)效率下行，除非企業(yè)需要應(yīng)對(duì)外部危機(jī)或解決特別的難題。管理者會(huì)認(rèn)為討論文化問(wèn)題是一件枯燥和無(wú)關(guān)緊要的事情，對(duì)于那些各方面都已經(jīng)發(fā)展得相對(duì)完善的大企業(yè)尤其如此。而另一方面，如果企業(yè)試圖進(jìn)行地域擴(kuò)張、兼并和收購(gòu)、合資或引進(jìn)新技術(shù)，那么它就必須做一次詳細(xì)的文化評(píng)估以確定其現(xiàn)有的文化與將要引入的新文化之間是否相容。

7. 同樣在這一階段，文化也可能受到一些強(qiáng)大力量的影響而出現(xiàn)擴(kuò)散和分化。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)出現(xiàn)各種強(qiáng)勢(shì)的亞文化，原來(lái)那種高度整合的企業(yè)文化在新的大規(guī)模、部門(mén)分化和跨區(qū)域的企業(yè)中可能會(huì)難以為繼。此外，隨著企業(yè)逐漸地成熟，人們也越來(lái)越難以確定是否應(yīng)該對(duì)其內(nèi)部的各種亞文化進(jìn)行整合與統(tǒng)一。

8. 基于企業(yè)文化的角度，領(lǐng)導(dǎo)者的工作實(shí)質(zhì)上不是怎樣創(chuàng)建一種文化，而是如何管理好已經(jīng)在發(fā)揮作用的各種亞文化，如何實(shí)施整合進(jìn)而發(fā)展出一個(gè)高度分化的企業(yè)，以及如何強(qiáng)化現(xiàn)有文化中的那些能夠適應(yīng)新環(huán)境條件的元素，同時(shí)改變那些已經(jīng)功能失常的元素。如果需要改變現(xiàn)有文化中的部分元素，那么我們將實(shí)施文化變革。這里的文化變革不同于在年輕的成長(zhǎng)型企業(yè)中所進(jìn)行的文化演變，我們需要一些新方法。

四、不要為了文化變革而變革

1. 戰(zhàn)略受文化約束，文化決定戰(zhàn)略是否正確。企業(yè)發(fā)展到一定階段，戰(zhàn)略與文化并無(wú)先后順序。

2.?經(jīng)理人應(yīng)該首先將重心放在應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)上，而不是為了文化變革而變革。當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)生問(wèn)題，比如面臨增長(zhǎng)緩慢、用戶滿意度下降、質(zhì)量等業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)時(shí)，我們才詢問(wèn)是否可以從文化入手幫助解決業(yè)務(wù)問(wèn)題，或者我們發(fā)現(xiàn)文化妨礙了問(wèn)題的解決而需要改變時(shí)。所以，需要先對(duì)業(yè)務(wù)問(wèn)題進(jìn)行分析，然后研究文化與業(yè)務(wù)的關(guān)系，分析文化是優(yōu)勢(shì)還是障礙。

3. 對(duì)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者的重點(diǎn)應(yīng)該放在與業(yè)務(wù)相關(guān)的領(lǐng)域，比如相關(guān)職業(yè)、技術(shù)能力建設(shè)，然后營(yíng)造適合團(tuán)隊(duì)的文化。文化中最重要的部分是人盡其才、與工作相關(guān)的技能發(fā)展，以及給團(tuán)隊(duì)成員自由度并鼓勵(lì)他們創(chuàng)新。

4. 企業(yè)成長(zhǎng)和進(jìn)入中等規(guī)模過(guò)程中，文化會(huì)逐漸變得復(fù)雜，因?yàn)闀?huì)衍變出亞文化，比如不同的職能文化，包括管理、銷(xiāo)售等，領(lǐng)導(dǎo)者需要面臨的挑戰(zhàn)是：管理不同亞文化的一致性，如何向共同目標(biāo)看齊，而不是你爭(zhēng)我斗、濫用資源。

大型企業(yè)會(huì)面臨同樣的挑戰(zhàn)，所以領(lǐng)導(dǎo)者需要關(guān)注亞文化的相互一致性。開(kāi)始時(shí)，企業(yè)并不能確定出現(xiàn)哪些亞文化，但領(lǐng)導(dǎo)者需要識(shí)別亞文化，并確保亞文化團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)同，以及與企業(yè)目標(biāo)的一致性。未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者在文化方面的最大挑戰(zhàn)可能是：識(shí)別亞文化，確保相互之間的一致性，并與組織目標(biāo)保持一致。

5. 每家公司的文化基因源自于創(chuàng)立企業(yè)的企業(yè)家或企業(yè)擁有者，他們有特定的運(yùn)作公司的方式、不同的價(jià)值觀與原則，比如公司A比較專(zhuān)制，公司B很民主，兩家公司可能都很成功，但其文化都源自創(chuàng)立者或擁有者自上而下強(qiáng)加的基本假設(shè)。

6. 領(lǐng)導(dǎo)者最重要的技能是，盡可能多地詢問(wèn)與傾聽(tīng)下屬對(duì)企業(yè)文化的感受與看法。在邀請(qǐng)外部顧問(wèn)進(jìn)行文化調(diào)研或分析之前，管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該首先對(duì)文化進(jìn)行內(nèi)部分析，看其與業(yè)務(wù)環(huán)境的要求是否一致，界定在文化方面是否已碰到問(wèn)題、是否需要改變等等。

7. 忠實(shí)于自身的文化，在中國(guó)經(jīng)營(yíng)商業(yè)需要遵循最基本的國(guó)家文化的基因，比如在中國(guó)經(jīng)營(yíng)商業(yè)中最重要的要素有哪些。我不建議簡(jiǎn)單采納另一國(guó)家的商業(yè)實(shí)踐，應(yīng)審視自己所要解決的商業(yè)問(wèn)題，以及自身的文化屬性，并逐步形成解決方案。

8. 不需要為了文化而文化，首先把精力集中于解決業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)。