我們不只是一個(gè)高管教練，我們同時(shí)也扮演這個(gè)組織的顧問(wèn)；

因?yàn)槲覀兊哪繕?biāo)，是通過(guò)個(gè)人的提升，來(lái)提升這個(gè)組織的整體效能；

我們要迅速取得多方信任，且具備良好透明度，還有要有對(duì)顧客很高的忠誠(chéng)與相互保密程度。

—— 摘自Jesse談《高管教練7個(gè)天坑》

對(duì)大部分500強(qiáng)外企而言，高管教練的應(yīng)用已十分普遍，并在內(nèi)部開(kāi)始積極推行教練文化；而對(duì)很多中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，教練服務(wù)還是一個(gè)比較新的概念。

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力，作為國(guó)內(nèi)最早提供高管教練服務(wù)的專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)之一，從2005年開(kāi)始，我們就開(kāi)始與國(guó)內(nèi)頂尖的高管教練合作，為世界500強(qiáng)企業(yè)和國(guó)內(nèi)大型民企提供高管一對(duì)一教練服務(wù)。所以，我們經(jīng)常碰到客戶(hù)和欲從事教練事業(yè)的同仁，問(wèn)到關(guān)于教練各種各樣的問(wèn)題。

為了幫助大家厘清關(guān)于教練的各位疑問(wèn)，小編于近日專(zhuān)訪了泰普洛資深高管教練Jesse Hsu徐顯光。Jesse擁有超過(guò)20年的領(lǐng)導(dǎo)和高管經(jīng)驗(yàn)，是第一位獲得美國(guó)哥倫比亞大學(xué)高級(jí)教練認(rèn)證的美籍華裔高管教練。截止到2017年底，Jesse的累積教練時(shí)長(zhǎng)已超過(guò)了12000小時(shí)，可以說(shuō)是國(guó)內(nèi)最富經(jīng)驗(yàn)的高管教練之一！

本篇中，Jesse通過(guò)自己多年的親身體悟和實(shí)踐，總結(jié)出了高管教練最常見(jiàn)的7個(gè)誤區(qū)，相信不管是對(duì)已踐行在教練之路的同仁，還是在成長(zhǎng)和淬煉中的領(lǐng)導(dǎo)者，抑或是希望能引進(jìn)教練服務(wù)的企業(yè)，都能有所啟發(fā)和幫助…

以下是7個(gè)高管教練常常碰到的誤區(qū)，我衷心盼望：無(wú)論您在買(mǎi)方或賣(mài)方遇見(jiàn)它，都可以透過(guò)老教練的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，未經(jīng)事卻能長(zhǎng)一智，增添丁點(diǎn)寶貴提醒，躍升您使用高管教練的功力，少犯些錯(cuò)誤，多得些好評(píng)。

七大誤區(qū)

1說(shuō)到“領(lǐng)導(dǎo)力提升”投資，教練合約難以設(shè)定產(chǎn)出量化成果？

2被教練者多快就能有轉(zhuǎn)變？這些變化是可持續(xù)的嗎？

3誰(shuí)才是教練該服務(wù)的主要客戶(hù)？是Coachee還是他老板/HRBP？

4怎么把握“度” Confidentiality vs. Reporting result？該保密還是該匯報(bào)進(jìn)展？

5設(shè)定目標(biāo)，校準(zhǔn)老板們的期望，這是誰(shuí)的事？

6只要客戶(hù)愿意選你，教練就可以接單？

7誰(shuí)更合適擔(dān)任高管President/CEO教練？該找做過(guò)超高管的，還是廣告厲害的紅牌，還是比較接地氣的前HRBP？

誤區(qū)一

說(shuō)到“領(lǐng)導(dǎo)力提升”投資，教練合約難以設(shè)定產(chǎn)出成果？

首先，我們要定義清楚什么是"領(lǐng)導(dǎo)力提升"，提升的標(biāo)準(zhǔn)是什么？又由誰(shuí)說(shuō)了才算？

因?yàn)槊恳晃还芾碚?，在不同時(shí)候、不同場(chǎng)景下，他被衡量的領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)都不見(jiàn)得相同。重點(diǎn)在于他的利益攸關(guān)方怎么看，也就是他領(lǐng)導(dǎo)能力提升的關(guān)鍵用戶(hù)和觀察者。

他們提出了什么要求？他們對(duì)升級(jí)版的表現(xiàn)所設(shè)的評(píng)價(jià)與衡量標(biāo)準(zhǔn)在哪兒？這些關(guān)鍵點(diǎn)必須先弄明白，才能避免教練在辛苦和努力后，卻沒(méi)能得到組織認(rèn)可及領(lǐng)導(dǎo)們的加分。

當(dāng)我們?cè)谧鯡xecutive Coaching高管教練談話(huà)時(shí)，客戶(hù)端常常會(huì)碰到認(rèn)知障礙，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力不完全都在up/downward management（匯報(bào)線上下關(guān)系的管理能力），有時(shí)則是在Peer leadership（水平線/側(cè)向領(lǐng)導(dǎo)力）或45%角向上管理。比如說(shuō)：

一位高管從領(lǐng)導(dǎo)班子之中得到提拔，變身為老板的繼任人，此時(shí)可能會(huì)有某些跨部門(mén)的同僚不服，而向上自己矩陣嫡系老板吐槽。

此時(shí)，Peer Stakeholder Management（利益相關(guān)方平行管理）就是重點(diǎn)。當(dāng)人在矩陣組織里做到某些高度后，其實(shí)他的老板就不只一個(gè)，還有非嫡系（dot-line）的老板等等，如何去管理這些人對(duì)您客戶(hù)的評(píng)價(jià)，是提高他當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)力的重要課題。

所以，領(lǐng)導(dǎo)力說(shuō)穿了其實(shí)是對(duì)人及組織的影響力，影響你的團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)將、矩陣同僚/上層的利益相攸關(guān)者，讓他們樂(lè)意支持你。這個(gè)緯度的工作，一般專(zhuān)心作業(yè)績(jī)的經(jīng)理人是很少去用夠心思留意經(jīng)營(yíng)的。

結(jié)果就是，上面大老板咨詢(xún)左右人手時(shí)，機(jī)會(huì)只會(huì)留給平日有準(zhǔn)備的人。

我若用英語(yǔ)來(lái)表達(dá)：leadership effectiveness（領(lǐng)導(dǎo)力效能），是對(duì)業(yè)務(wù)總體績(jī)效發(fā)揮影響力的評(píng)價(jià)，其必要支持條件則是團(tuán)隊(duì)、同僚等諸多利益攸關(guān)方，相互合作關(guān)系的經(jīng)營(yíng)能力。

而在區(qū)域或全球總部，對(duì)人和事的影響能力則是高管領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵成分。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是每日多留意您的所有利益攸關(guān)方，提升與他們的友善互動(dòng)，在每一個(gè)關(guān)鍵活動(dòng)及交流環(huán)節(jié)，弄明白誰(shuí)是Key Stakeholders（利益攸關(guān)者），留心處理對(duì)他利益及嫡系人馬的照顧和支持。

那么問(wèn)題來(lái)了，如何去發(fā)展側(cè)向領(lǐng)導(dǎo)力，搞定同僚呢？

這是一個(gè)軟技能，以外企為例，多年來(lái)教練實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)教導(dǎo)我：

外企高管碰到的難題，通常不是技術(shù)問(wèn)題或短期業(yè)績(jī)能力問(wèn)題，而是「管理利益相關(guān)者」的意識(shí)和方法問(wèn)題，還有與non-direct report（非直接上下屬）之間的人我友善關(guān)系。

幫助管理層客戶(hù)解決這類(lèi)問(wèn)題，可以通過(guò)五環(huán)分析來(lái)達(dá)成，我擬稱(chēng)為「幫他挑戰(zhàn)自己過(guò)五關(guān)」。

第一關(guān)

當(dāng)事人到底知不知道他自己存在的問(wèn)題，有多清楚？How Much Does He/She Know The Issues?（1~10分），當(dāng)別人對(duì)他有一些不滿(mǎn)或誤解，來(lái)自有時(shí)他讓人很不舒服，他自己清楚嗎？其散播后果及殺傷力他清楚嗎？

第二關(guān)

知道后果后，他到底想不想要克服、突破，甚至改變這些負(fù)評(píng)Does He Want To Change？（1~10分），這是他個(gè)人主觀的渴望，自我認(rèn)知與人際現(xiàn)狀的較勁，別人很難代答或直言善勸。

倘若自己高度認(rèn)清狀況（第一關(guān)）又愿意改變（第二關(guān)），就可邁入第三關(guān)了。

第三關(guān)

他是否具有反轉(zhuǎn)現(xiàn)狀，突破得分的知識(shí)技能？

比如有人反映「你的演講用太多數(shù)據(jù)細(xì)節(jié)，太悶、太長(zhǎng)了」，或「你只為自己/團(tuán)隊(duì)提需求，卻不關(guān)注或幫助其他部門(mén)」，「太少激發(fā)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新，只會(huì)指出別認(rèn)錯(cuò)誤或給人難堪」。

那么，他到底有沒(méi)有具備啟發(fā)或鼓勵(lì)人的正向能力？有沒(méi)有辦法在演講中說(shuō)得給力，足以感動(dòng)各種人的說(shuō)故事能力？有沒(méi)有辦法用國(guó)際級(jí)英語(yǔ)呈現(xiàn)戰(zhàn)略思維？這些就是我們講的「技能面」(Knowhow & Skills)，屬于自我表達(dá)（硬功夫）與人際意識(shí)及關(guān)系締建（軟實(shí)力）的結(jié)合技能。

讓他給自己打個(gè)分?jǐn)?shù)，如果要突破的話(huà)想達(dá)到幾分，而他現(xiàn)在是幾分，這些都是可量化衡量的。不過(guò)最終是誰(shuí)衡量才算得上數(shù)呢？這就要來(lái)到第四關(guān)。

第四關(guān)

就是哪些人的評(píng)分最要緊。

當(dāng)你執(zhí)行所學(xué)的新方式和方法時(shí)，哪些人應(yīng)該進(jìn)入觀察位置并定期征求他們的意見(jiàn)，并提供回饋？若連利益相關(guān)方都對(duì)他另眼相看，好話(huà)才開(kāi)始往上（外）傳，這才算得上翻轉(zhuǎn)和勝利的開(kāi)始。

這環(huán)就叫接地演練的平臺(tái)，類(lèi)似學(xué)校的模擬測(cè)驗(yàn)，不能只上課、寫(xiě)筆記學(xué)習(xí)，卻沒(méi)安排機(jī)會(huì)鍛練體現(xiàn)，沒(méi)機(jī)會(huì)聽(tīng)到別人正反饋，刷新過(guò)往得分記錄并謙虛聆聽(tīng)建言的。

行動(dòng)計(jì)劃，若沒(méi)在工作中設(shè)定這么一個(gè)第四環(huán)——練習(xí)平臺(tái)及反饋機(jī)制(Real World Practice & Feedback Loop)，外加利益攸關(guān)方的變化考慮，形成正向更新（行動(dòng)及評(píng)價(jià)）回路，教練談話(huà)效果，就只能停留排徊在談心的層次，難有成果可言。

第五關(guān)

接著進(jìn)入了第五關(guān)，評(píng)估好轉(zhuǎn)之行為模式及相關(guān)方好評(píng)，已呈現(xiàn)可持續(xù)習(xí)慣并漸成自然（Habit and New Norm）。在何種對(duì)象面前、何類(lèi)會(huì)議當(dāng)中，需要打開(kāi)那個(gè)新應(yīng)用，例如轉(zhuǎn)用更少數(shù)據(jù)和更多故事，換檔提速以迅速吸引聽(tīng)眾的笑顏及心跳加快等可衡量行為KPI。這關(guān)叫做：刻盡全功所需的交互問(wèn)責(zé)（Accountability for Finishing Strong）。

誤區(qū)二

被教練者多快就能有轉(zhuǎn)變？這些變化是可持續(xù)的嗎？

在我Coaching過(guò)的幾百個(gè)案例中，可以說(shuō)每個(gè)案例的情況都不一樣。通常來(lái)說(shuō)，若利益相攸關(guān)方愈多，轉(zhuǎn)變花的時(shí)間就愈長(zhǎng)；利益攸關(guān)方跟你的關(guān)系愈疏遠(yuǎn)、愈對(duì)立，好轉(zhuǎn)信息的回饋速度就較低。

還有，所謂「轉(zhuǎn)變」，到底是由客戶(hù)HRD的感知，還是利益攸關(guān)方共同評(píng)定才算？根據(jù)教練經(jīng)驗(yàn)，每案例的權(quán)重比例都不盡相同。

我們做高管教練時(shí)，常常會(huì)發(fā)現(xiàn)成長(zhǎng)環(huán)境并不總盡如人意。很多公司現(xiàn)在越來(lái)越經(jīng)常處于變化無(wú)常（VUCA）的情況中，比如你的客戶(hù)碰上領(lǐng)導(dǎo)上層的人像走馬燈似地更換，戰(zhàn)略方向及目標(biāo)也常在變動(dòng)。

在這種情況之下，要交織出當(dāng)事人好轉(zhuǎn)的捷報(bào)共識(shí)，讓他可以得到鼓舞，持續(xù)練功并收集一致的正面回饋，就非?？简?yàn)教練的功力（及當(dāng)事人毅力）了！

所以，當(dāng)我們沒(méi)辦法定義目標(biāo)或判斷誰(shuí)才是主要裁判時(shí)，基本上就好像讓你的客戶(hù)Coachee遮眼打飛靶。這是高難度甚至不太可能的任務(wù)，教練雖然可以拿到錢(qián)，但很可能賠上招牌及客戶(hù)自身的江湖口碑。

我常常跟找我的客戶(hù)說(shuō)：“如果你跟我都講不清楚，要怎樣衡量成功？別開(kāi)工，咱們先弄明白再簽約…”客戶(hù)不清不楚，教練絕不能也跟著糊涂的。因?yàn)槿绻BHRD都講不清楚，當(dāng)事人肯定更不清楚！你叫他怎么努力改變才能達(dá)標(biāo)呢？老板A要這個(gè)，老板B要那個(gè)，老板C要他改善另一個(gè)課題，HR Head又是另外一個(gè)，你叫這個(gè)當(dāng)事人該怎么改變才好？

那么，對(duì)高管教練來(lái)說(shuō)，最重要的就是我們要搞清楚他家的問(wèn)題到底是什么？有時(shí)候客戶(hù)公司之所以想要從外部找教練，就是因?yàn)閮?nèi)部搞不定意見(jiàn)統(tǒng)一。為什么搞不定？可能因?yàn)閹讉€(gè)大佬意見(jiàn)相左，而最糟糕的就是一堆大佬有一堆聲音，但卻沒(méi)有一個(gè)愿拍板能說(shuō)了算的老大。

若真的是這樣的情況，該怎么辦？ 教練的責(zé)任是不包括統(tǒng)一這些不同聲音的，這就是我個(gè)人強(qiáng)調(diào)的”coach role is a catalyst, not an analyst”。

Coach role is a catalyst, not an analyst.

—— Jesse Hsu 徐顯光

客戶(hù)家的問(wèn)題如果是：沒(méi)有辦法協(xié)調(diào)他們眾說(shuō)紛紜對(duì)經(jīng)理人的各種期望，內(nèi)部也不能協(xié)調(diào)他們對(duì)Coaching Investment產(chǎn)出（ROI）的定義，前者是凝聚目標(biāo)，后者是調(diào)動(dòng)支持。那么，他們家的需要更似優(yōu)先聘請(qǐng)外部顧問(wèn)，或招開(kāi)內(nèi)部協(xié)商會(huì)議。這些工作也是我經(jīng)常被邀，跨界友情登場(chǎng)的

誤區(qū)三

誰(shuí)才是教練該服務(wù)的主要客戶(hù)？是Coachee還是他老板/HRBP？

我不只一次被客戶(hù)公司上層直問(wèn)：誰(shuí)才是你真正的客戶(hù)？言下之意，你會(huì)更對(duì)誰(shuí)忠誠(chéng)？

其實(shí)，這問(wèn)題倒是挺有意思，也令我對(duì)公司政治現(xiàn)狀有幾分警惕的。在正式教練之前，我們需要先評(píng)估這個(gè)人到底面臨什么情況？是他對(duì)高層的不滿(mǎn)不夠清醒，還是他地位穩(wěn)固不愿意站隊(duì)？或是他一時(shí)糊涂，忙到眼耳遲鈍？評(píng)估政治氛圍時(shí)不能光靠我們自己，需要去采訪一些利益相關(guān)方，從不同的，客觀主觀的視角，來(lái)定位這個(gè)人被負(fù)評(píng)的根源所在？有哪些突破機(jī)會(huì)，技能缺口又在哪，組織目前及未來(lái)存在哪些有利條件或盲點(diǎn)。

天時(shí)、地利、人和，都值得教練探知，以利客戶(hù)的辛苦鍛練，能夠確定得到養(yǎng)分和顏值，里子面子我們都得幫他掙到，這才算大家付出能夠值回票價(jià)?。℉igh-ROI Coaching）

You get what you manage. If client manage by coaching hours, coach delivers hours（如果你的教練是按小時(shí)作為衡量目標(biāo)，你只能得到所定小時(shí)數(shù)作為回報(bào)產(chǎn)出）; if you manage by result, you get result as deliverable（如果你按照所要的結(jié)果作目標(biāo)衡量，客戶(hù)及教練就會(huì)依目標(biāo)交出成績(jī)）。

結(jié)果該由誰(shuí)定義的，那教練就要為你對(duì)誰(shuí)討個(gè)清晰的行為目標(biāo)，上層他們也會(huì)為所提的目標(biāo)作出文字同意，負(fù)起支持及回饋的責(zé)任。雖然結(jié)果必須由被教練人身上展現(xiàn)，裁判員不是他自己，打分?jǐn)?shù)的人是利益攸關(guān)方。所以一開(kāi)始就必須幫助他鎖定誰(shuí)是裁判，由誰(shuí)設(shè)目標(biāo)，得根據(jù)他們來(lái)制定教練目標(biāo)及行動(dòng)計(jì)劃。

一般來(lái)說(shuō)，做到高管級(jí)別的人，大概會(huì)有十幾位利益攸關(guān)方。但如果他做到CEO時(shí)，太多人都成了他不能得罪的相關(guān)方了──分析師、投資人、董事會(huì)、媒體、官員，這些人都會(huì)影響公司形像，股價(jià)或營(yíng)運(yùn)績(jī)效，個(gè)個(gè)都不該得罪，也就都成了你服務(wù)的對(duì)象了。

對(duì)于大部分高管來(lái)說(shuō)，大概會(huì)有十幾位利益攸關(guān)方。如果坐到CEO的位置，太多人都成了他的相關(guān)方——分析師、投資人、董事會(huì)、媒體、官員，因?yàn)檫@些人都會(huì)影響公司形像、股價(jià)或營(yíng)運(yùn)績(jī)效，個(gè)個(gè)都不該得罪。而這些人也都成為了你（教練）服務(wù)的對(duì)象了。

—— Jesse Hsu 徐顯光

當(dāng)一個(gè)外部教練初次面會(huì)時(shí)，除非這項(xiàng)目是高管自己主動(dòng)提出的（這種情況比較少），通常他見(jiàn)教練時(shí)第一反應(yīng)是：“上面派了人來(lái)修理我，該捧場(chǎng)不？”

誤區(qū)四

怎么把握“度”Confidentiality vs. Reporting result？該保密還是該匯報(bào)進(jìn)展？

所以，從教練的角度，我們常常談的教練技巧-「取得信任」，是取得誰(shuí)的信任？若是以拿下這筆單子而言，您必需先取得的是HRD和老板的信任，但問(wèn)題是：如果你只取得利益攸關(guān)方的信任，容易讓高管Coachee感覺(jué)你是站在另外那邊的，那你日后的一對(duì)一Coaching就會(huì)走得必較艱辛。

我對(duì)信任獲取的看法是：

取得客戶(hù)Coachee的信任，應(yīng)當(dāng)使他知道我是來(lái)幫你的，而不是來(lái)幫別人修理你。這還不是結(jié)束，就算他知道我是來(lái)幫他的，也知道我有能力幫助到他，重點(diǎn)還在于他是否會(huì)樂(lè)意接受。

因?yàn)樵贑oaching進(jìn)行的過(guò)程中，為確保他最終被評(píng)定改變有成，必須有人持續(xù)與他的利益攸關(guān)方對(duì)話(huà)，保持進(jìn)展程度的確認(rèn)和校準(zhǔn)，做工作讓他們都對(duì)當(dāng)事人作出的努力，保持關(guān)注并提供回饋。

這種調(diào)整側(cè)照鏡及探測(cè)像頭的功能，又該由誰(shuí)來(lái)做？這些都該從一開(kāi)始就談清楚分工的。

這種事前通透的討論，展現(xiàn)的是教練的經(jīng)驗(yàn)及可信度，這也是一門(mén)“經(jīng)營(yíng)信任”的功夫，新手教練特別值得練習(xí)！如果對(duì)方只是一味給教練提供自主保密（或又暗示要您密報(bào)），不正是注定閉門(mén)造車(chē)或偷開(kāi)天窗，陷教練于不義與兩難嗎？

所以，我通常會(huì)跟Coachee說(shuō)：我的重點(diǎn)是你，但評(píng)分的人必定不是你，評(píng)分責(zé)任該在哪幾位“說(shuō)了算的裁判員”手上？最終只有您的裁判官們給您打出高分，我們的努力才算成功。所以，您必須告訴我：第一，哪幾位能確定是裁判？第二，您自己或派我定期與他們做溝通工作。

如此，他才真知道我的作為能夠幫得上他，因?yàn)檎麄€(gè)流程都是事先溝通，經(jīng)他參與共同制定的。這么一來(lái)，我們?yōu)槟苁顾_(dá)到他的目標(biāo)好評(píng)，利益攸關(guān)方也不至?xí)幻稍诠睦?，或事后不認(rèn)賬或不給佳評(píng)。

以上這類(lèi)心得經(jīng)驗(yàn)，坦言之，必需歸功于我以往的痛苦教訓(xùn)，以及拜國(guó)際著名教練Dr. Marshall Goldsmith自2012以來(lái)對(duì)我所賜的耳題面命。

誤區(qū)五

設(shè)定目標(biāo)，校準(zhǔn)老板們的期望，這是誰(shuí)的事？

第一堂和最后一堂課，為他未來(lái)一年的發(fā)展設(shè)定階段性課題，這不是我們教練獨(dú)自寫(xiě)的提案，而是由Coachee主導(dǎo)去協(xié)調(diào)。因?yàn)槲磥?lái)他必須是執(zhí)行自己及組織成長(zhǎng)計(jì)劃的主角，現(xiàn)在就訓(xùn)練他自己安排，和老板決定誰(shuí)提名作360，或該讓教練去訪談，管理出利益攸關(guān)方的高評(píng)價(jià)，就漸將成為他自己的看家本領(lǐng)了。

所以一開(kāi)始就得問(wèn)他：誰(shuí)是你的裁判？接著，你老板允不允許我們到他們那里去做工作？做工作的同時(shí)，我還會(huì)讓這些“裁判們”知道，他非常尊重你們的意見(jiàn)，所以你們不能講得不清不楚，而且以后得定期給我對(duì)Coachee的觀察與回饋。

整個(gè)Coaching的過(guò)程，就是在觸發(fā)他的轉(zhuǎn)變，以及提醒利益關(guān)系人對(duì)他逐漸重新評(píng)價(jià)。我記得當(dāng)我2007年在哥倫比亞大學(xué)上教練證書(shū)課時(shí)，總教練講了這么一句話(huà)，令我銘記至今：

我們不只是一個(gè)高管教練，我們同時(shí)也扮演這個(gè)組織的機(jī)構(gòu)顧問(wèn)，因?yàn)槲覀兊哪繕?biāo)是通過(guò)個(gè)人的提升，來(lái)提升這個(gè)組織的整體效能；我們要迅速取得多方的信任，且具備良好透明度，再者要有很高的對(duì)顧客忠誠(chéng)與相互保密程度。

我們不只是一個(gè)高管教練，我們同時(shí)也扮演這個(gè)組織的機(jī)構(gòu)顧問(wèn)，因?yàn)槲覀兊哪繕?biāo)是通過(guò)個(gè)人的提升，來(lái)提升這個(gè)組織的整體效能；我們要迅速取得多方的信任，且具備良好透明度，再者要有很高的對(duì)顧客忠誠(chéng)與相互保密程度。

—— 摘自Jesse談《高管教練7個(gè)天坑》

所以，這就是為何教練要懂得身段靈活、視角敏銳、不能有私心，也就是”We take full ownership of our effort”（我們所有的努力都是以你/Coachee和相關(guān)方滿(mǎn)意度為主），我不能幫自己私念作打算，即便知道他們會(huì)買(mǎi)你的帳，但你就不能推銷(xiāo)其他服務(wù)，以免失去了誠(chéng)信，這對(duì)教練職涯來(lái)說(shuō)絕對(duì)是個(gè)致命傷。

誤區(qū)六

只要客戶(hù)愿意選你，教練就可以接單？

Chemistry Check，對(duì)教練是一個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻。對(duì)所有要為Coaching結(jié)果負(fù)責(zé)任的教練來(lái)說(shuō)，有些送上門(mén)的客戶(hù)是需要三思而后接的。有些Coachee是不得不接受Coaching安排的，又有些時(shí)候是，組織當(dāng)下正值多事之秋，正蘊(yùn)釀大幅度的組織變革。

第一，當(dāng)事人是真的需要一個(gè)教練嗎？

那么怎么知道他認(rèn)不認(rèn)真呢？一開(kāi)始就可以問(wèn)，他為什么需要教練？為什么想接受教練？是否有緊迫性？如果答案似是而非，那我會(huì)先打上一個(gè)問(wèn)號(hào)，因?yàn)樗赡懿皇钦J(rèn)真地想配合你。

第二，組織的商業(yè)氛圍在劇烈調(diào)整中

打個(gè)比喻，當(dāng)飛機(jī)遇上急流而劇烈震蕩搖晃時(shí)，我是不會(huì)把餐車(chē)推出來(lái)的。因?yàn)椴坏瓦_(dá)不了你的乘客，還可能招來(lái)傷害。

因此，在診斷當(dāng)中，若你意識(shí)到對(duì)方的組織存在這樣的變數(shù)，就得小心謹(jǐn)慎了。有句圣經(jīng)里的話(huà)說(shuō)：「聰明人見(jiàn)禍躲藏，愚頑人前往受害」，你明明知道他們?cè)谛薨l(fā)動(dòng)機(jī)，還進(jìn)去推餐車(chē)，那就只有陪葬的下場(chǎng)。

如果您接了單子，初期每一次談話(huà)都可以是考驗(yàn)自己觀察能力的機(jī)會(huì)。第三次之前，有經(jīng)驗(yàn)的教練都留了“試用期”的條款，雙方都可以提出分手要求。通常我會(huì)留心看Coachee是否都如期交出作業(yè)；如果一次又一次都用不同理由沒(méi)繳作業(yè)，三次談話(huà)（再加Chemistry Check）也可以判斷這位高管是否有心提升自己，還是僅在應(yīng)付。

誤區(qū)七

誰(shuí)更合適擔(dān)任高管President/CEO教練？該找做過(guò)高管的，還是廣告厲害的紅牌，還是比較接地氣的前HRBP？

高管教練項(xiàng)目，特別國(guó)內(nèi)背景的Coachee，多半是軟實(shí)力方面的課題。換句話(huà)說(shuō)，除非是缺乏自信或主張，例如面對(duì)總部或外籍老板們的戰(zhàn)略溝通挑戰(zhàn)；此時(shí)，如果能向干過(guò)該職位高管的導(dǎo)師取經(jīng)，就非常合適。

若課題指向其他，例如：調(diào)整個(gè)人風(fēng)格，加速變革速度，適應(yīng)企業(yè)文化，提出全球視角思維，有效帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)間協(xié)作，總部國(guó)際人脈網(wǎng)的拓建等常見(jiàn)課題，那么，CEO背景就較更適合作顧問(wèn)導(dǎo)師。

教練貢獻(xiàn)的是，透過(guò)對(duì)話(huà)及調(diào)研，提升Coachee自知反思，在未來(lái)有意識(shí)地采取升級(jí)版的心態(tài)想法，更有效的人際交流模式及溝通技巧。

對(duì)一名教練而言，「感知」是一個(gè)很重要的軟實(shí)力，它包羅萬(wàn)象。我們做的評(píng)估、面談、人際洞察力、人心洞察力、人才判斷能力與信息收集等等都是感知。

—— Jesse Hsu 徐顯光

當(dāng)「軟技能」成為「硬要求」時(shí)，過(guò)去靠國(guó)內(nèi)業(yè)績(jī)，硬實(shí)力撐起半片江山的職業(yè)經(jīng)理人們，如今在國(guó)際舞臺(tái)上感到無(wú)力揮灑，甚至被外國(guó)經(jīng)理們?cè)谂_(tái)前幕后相比遜色。很多國(guó)人高級(jí)經(jīng)理人為什么會(huì)栽跟頭？因?yàn)楹芏鄷r(shí)候，他沒(méi)有意識(shí)到如今的舞臺(tái)，游戲規(guī)則已經(jīng)變了，他對(duì)人際狀況變化及自身國(guó)際條件的感知能力及調(diào)整學(xué)習(xí)敏捷度，就成了提升軟技能的首要環(huán)節(jié)。

而幫助高管作教練的你，能否為他感測(cè)周遭的期望及氛圍變化？教練的任務(wù)是在引路、提高Coachee影響人的能力，那若缺少這樣的環(huán)境感知能力，怎能補(bǔ)得上Coachee短缺的視角和思維能力？怎么去對(duì)Coachee以身作則？

「感知」是一個(gè)很重要的軟實(shí)力，它包羅萬(wàn)象。我們做的評(píng)估、面談、人際洞察力、人心洞察力、人才判斷能力與信息收集等等都是感知。

那這其中的硬技巧是什么？你能不能迅速取得別人的信任？能不能提出很好的問(wèn)題？能不能做出很清晰明確的整理回饋？這都是助人提升感知能力的一環(huán)，身為教練不能不下功夫鍛練這個(gè)能力。

有時(shí)軟硬技能是密不可分的。它通常會(huì)交互出現(xiàn)的。

我今天用英語(yǔ)訪談一位即將就任中國(guó)區(qū)CEO的外籍高管，贏取他的信任該展現(xiàn)哪些特質(zhì)？您覺(jué)得以下哪些是硬技能，哪些是軟技能？ 英語(yǔ)對(duì)話(huà)、國(guó)際視野、本地狀況熟悉度、高管團(tuán)隊(duì)人才測(cè)評(píng)經(jīng)歷、他公司在中國(guó)區(qū)的成敗亮點(diǎn)……

CEO憑什么答應(yīng)你每月花一個(gè)半小時(shí)，和你對(duì)談？首先，你要聽(tīng)得懂他在講什么，然后給予適當(dāng)?shù)幕貞?yīng)，讓他覺(jué)得「你真的懂他」，其次，您要有辦法在接收對(duì)方講的內(nèi)容，從中提煉出具有對(duì)他增值的觀點(diǎn)。

這也是能夠經(jīng)年累積的真功夫，不只是看多年資歷的積累，假設(shè)有一個(gè)15年職場(chǎng)經(jīng)歷的教練，他是同樣的經(jīng)驗(yàn)重復(fù)了15次，還是走過(guò)15個(gè)不同的商業(yè)考驗(yàn)，組織階段，團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)累積？這就是所謂的學(xué)習(xí)敏捷度的關(guān)鍵-「自我感知與調(diào)節(jié)」。

總之，我們的客戶(hù)隨時(shí)在迎接新的挑戰(zhàn)，那么教練能不能？愿不愿意？敢不敢？這就是我們的自我期許。你若沒(méi)有高的要求，怎么可能有高的業(yè)績(jī)、評(píng)價(jià)和顧客回饋？最不能忘記的是，凡事我們還是得內(nèi)求諸己，才能協(xié)助客戶(hù)應(yīng)對(duì)更不一樣的難題與挑戰(zhàn)。

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力簡(jiǎn)介：

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力成立于2002年，以「喚醒組織潛力 賦能企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者」為使命，匯聚數(shù)位有國(guó)際化背景的資深顧問(wèn)和實(shí)戰(zhàn)教練，依托CPI人才測(cè)評(píng)、人才盤(pán)點(diǎn)、企業(yè)定制化內(nèi)訓(xùn)、高管教練、內(nèi)部私董會(huì)等業(yè)務(wù)組合拳，為企業(yè)提供持續(xù)創(chuàng)新的人才發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)力解決方案。