當(dāng)前，身為企業(yè)和組織的領(lǐng)導(dǎo)者都有一個(gè)切身感受：我們身處一個(gè)劇變變化的時(shí)代，一個(gè)歷史的轉(zhuǎn)折期。對于這種變化，每個(gè)人的感受程度可能不同，但有一點(diǎn)，這個(gè)時(shí)代的巨變，從規(guī)模到速度，正深刻地發(fā)生在不同的領(lǐng)域和層次。

在泰普洛教練周戌乾和郭明看來：風(fēng)云變幻之際，唯有駕馭變化的領(lǐng)導(dǎo)者，才能在風(fēng)浪中帶領(lǐng)企業(yè)順利發(fā)展，走向輝煌。本篇文章根據(jù)兩位教練"變革時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)力"主題對話編輯而成，關(guān)鍵討論問題包括：

- 為什么說領(lǐng)導(dǎo)者是相對于變革而言的？

- 為什么說高端領(lǐng)導(dǎo)人才永遠(yuǎn)是稀缺資源？

- 是哪些要素成就了一個(gè)真正的領(lǐng)導(dǎo)者？

- 為什么領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展和培養(yǎng)困難重重？

- 為什么民企在高端人才培養(yǎng)上有更多問題？

- 習(xí)得領(lǐng)導(dǎo)力的清晰路徑是什么？

在劇變時(shí)代，任何企業(yè)要持續(xù)發(fā)展且基業(yè)常青，僅僅靠掌握流行的管理手段或copy那些成功企業(yè)的做法是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。從IT革命到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，再到今天的VUCA時(shí)代，相信大部分都會同意，在風(fēng)云變幻之際，唯有駕馭變化的領(lǐng)導(dǎo)者，才能在風(fēng)浪中帶領(lǐng)企業(yè)順利發(fā)展，走向繁榮。

哈佛大學(xué)John P. Kotter教授在《What Leaders Really Do?》一文曾提到：

今天，大多數(shù)美國公司都是管理過強(qiáng)而領(lǐng)導(dǎo)過弱，它們需要增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)能力。成功的企業(yè)不會坐等領(lǐng)導(dǎo)者的到來，它們會主動地去尋求具有領(lǐng)導(dǎo)潛能的人，并將其置于適當(dāng)?shù)奈恢蒙弦耘囵B(yǎng)其領(lǐng)導(dǎo)能力。

這些年來一直密切關(guān)注著中國經(jīng)濟(jì)和企業(yè)的發(fā)展，我的工作又使我經(jīng)常接觸到國企、外企和民企。我的切身體會是：

領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)在非常重要，但很多企業(yè)高層往往意識不到這個(gè)問題。很多老總，他們只關(guān)注怎么把企業(yè)做大、做強(qiáng)，而不注重領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)和領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)。他們花很多時(shí)間和精力去考慮，搞幾塊盈利和增長好的業(yè)務(wù)，卻常常沒有意識到這個(gè)做大做強(qiáng)的背后，要有實(shí)實(shí)在在成梯型的團(tuán)隊(duì)，要有一批成熟或有潛力的領(lǐng)導(dǎo)型人才。

01領(lǐng)導(dǎo)者，是相對于變革而言的

領(lǐng)導(dǎo)者是環(huán)抱理想并能在充滿挑戰(zhàn)和機(jī)遇的環(huán)境中，創(chuàng)立愿景、整合團(tuán)隊(duì)及資源、并能激勵(lì)大家達(dá)成愿景的那些“特殊材料”式的人物。

我們先回歸到領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)，哈佛大學(xué)約翰?科特教授闡述的定義得到了比較廣泛的接受，那就是：

1）確定方向

2）整合團(tuán)隊(duì)

3）激勵(lì)下屬

4）推動變革

所有這些要點(diǎn)，都和變革管理相關(guān)。而這個(gè)時(shí)代的特點(diǎn)，就是變化，劇烈的變化。正因?yàn)樽兏锼俣瓤欤髽I(yè)需要有強(qiáng)有力的競爭力，其管理團(tuán)隊(duì)就必須展示出色的領(lǐng)導(dǎo)力。約翰?科特進(jìn)一步指出：

領(lǐng)導(dǎo)者是相對于變革而言的。在新的環(huán)境下，變革日益成為維系生存、增強(qiáng)競爭力的必要條件，而更多的變革總是要求更強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)。

再看看今天的中國，正經(jīng)歷著深刻的變化，而且范圍相當(dāng)廣泛，政治、經(jīng)濟(jì)、科技、社會等各個(gè)方面都在發(fā)生著變化。因此，要提高企業(yè)的競爭力，不管是什么類型的企業(yè)，認(rèn)識到這點(diǎn)都有很大的意義。

拿國企為例，傳統(tǒng)意義上來看，國企在相當(dāng)程度上是政府部門某些職能在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的延伸，因此大部分國企在選擇和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者上，深受政府選人標(biāo)準(zhǔn)的影響。其主要特征是看候選人是否“聽話”－ 即順從上級。而駕馭變革所需的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者絕非“聽話”者們所可成就。

事實(shí)上，國企當(dāng)中很多優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，像海爾張瑞敏，聯(lián)想柳傳志，都不是傳統(tǒng)意義上“聽話”的人。在一個(gè)需要“聽話”的環(huán)境里，勢必是很難培養(yǎng)出堪稱變革靈魂人物的真正領(lǐng)導(dǎo)者。所以，從眾多現(xiàn)象中，我們不難看出，很多企業(yè)還沒有認(rèn)識到為什么領(lǐng)導(dǎo)力是如此的重要。

02高端領(lǐng)導(dǎo)人才永遠(yuǎn)是一種稀缺資源 不管是現(xiàn)在還是將來

時(shí)代的變遷，對領(lǐng)導(dǎo)者提出的要求，比過去要高很多。在專業(yè)方面，過去做一個(gè)通才還有可能的，現(xiàn)在做通才是越來越困難了；領(lǐng)導(dǎo)者首先也應(yīng)該是一個(gè)專才，必須從一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域出來；然后，才是管理知識的積累。

自從領(lǐng)導(dǎo)力成為一種研究領(lǐng)域和理論以后，使得領(lǐng)導(dǎo)不再是一種經(jīng)驗(yàn)的積累，和實(shí)踐上的摸索，它需要一定理論上的功力和培養(yǎng)。你要管理一些具有MBA背景的人，必須要有這方面的知識和能力，否則他們不服你。就因?yàn)椤拔衣毼槐饶銈兏?，你們就都得聽我的”，這很難站得住。

所以，在這個(gè)劇變時(shí)代，企業(yè)對高端的領(lǐng)導(dǎo)力人才有著很大的需求。我甚至敢預(yù)測：現(xiàn)在和將來最大的需求就是高端領(lǐng)導(dǎo)者。這是一個(gè)非?，F(xiàn)實(shí)的問題，盡管中國現(xiàn)在有很多的職業(yè)細(xì)分領(lǐng)域，但最后最大的問題都是領(lǐng)導(dǎo)力。

真正有領(lǐng)導(dǎo)力的人太少，這就是為什么領(lǐng)導(dǎo)力的訓(xùn)練和培養(yǎng)這么重要。很多人希望成才，但只是某一方面專才，而如果不是領(lǐng)導(dǎo)人才很難勝任將來領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。反過來講，這個(gè)時(shí)代需要大量的高端領(lǐng)導(dǎo)人才，又不知道哪里有，數(shù)量供不應(yīng)求。

領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)是一個(gè)非常特殊的培養(yǎng)，不上課不行，僅上課也不行。完全不上課沒有基礎(chǔ)，在一個(gè)發(fā)達(dá)社會，復(fù)雜組織，即使有人把你放到那個(gè)位置，但由于缺乏知識和經(jīng)驗(yàn)積累，你也站不住。你很可能發(fā)現(xiàn)下邊的人經(jīng)驗(yàn)比你豐富，領(lǐng)導(dǎo)力知識比你豐富，領(lǐng)導(dǎo)能力也比你強(qiáng)。即使把你置于那個(gè)位置，你也管不了。所以，領(lǐng)導(dǎo)力需要習(xí)得，既要學(xué)習(xí)知識又要不斷磨練。

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展還有一個(gè)困難的地方，它是知識和經(jīng)驗(yàn)獨(dú)特的結(jié)合。當(dāng)然，另外還有一個(gè)因素，就是運(yùn)氣。知識、經(jīng)驗(yàn)、機(jī)遇，三個(gè)因素融合在一起，才可能成就一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人才。按照沃倫?本尼斯的說法，領(lǐng)導(dǎo)者是原版，管理者是復(fù)制本。

所以，在我看來，在現(xiàn)在和將來的很長時(shí)間里，高端領(lǐng)導(dǎo)人才永遠(yuǎn)是一種稀缺資源，人很多，管理人員也不少，但是高端領(lǐng)導(dǎo)人才還是很少。

03民企的領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)問題較為突出

民企的領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)問題顯得更突出，因?yàn)槊衿笥兴纬傻奶攸c(diǎn)。大部分成功民企的老總自有他成功之處，他個(gè)人一定是具備相當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)能力或個(gè)人魅力，才能把企業(yè)帶到現(xiàn)在的規(guī)模。

但接下來的問題是他們尚沒有形成一個(gè)很系統(tǒng)的培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的方法，他們更多的還是首先考慮我能不能用原來的方法賺錢。有人曾打過一個(gè)比喻，中國的人才培養(yǎng)和發(fā)展存在三種業(yè)態(tài)：

一種是外企（主要是歐美大公司），把人放在一個(gè)暖棚里，測測溫度、澆澆水、施施肥，我們都知道外企培養(yǎng)人才的方法還是很有講究的。

另一種國企，沒有暖棚了，劃一個(gè)地方給你，中間有一些個(gè)苗子不錯(cuò)，就會被移植到另一個(gè)地方，到時(shí)候要讓它曬曬太陽，輔之澆水、施肥，也就是送各類學(xué)校進(jìn)修甚至是出國進(jìn)一步的培養(yǎng)。

還有一種就是民企，民企看人才完全像是在山野上看花木自己在那里生長，然后是自生自滅，你冒出來你是厲害的。英語有個(gè)說法叫做Sink or swim，要不就學(xué)會游泳，要不就沉掉。

以我自己接觸過一些民企來看，這種說法有一定道理，尤其從對領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)的這個(gè)判斷來看，是符合實(shí)際的。那些老總們還是主要關(guān)心能不能繼續(xù)尋找人力資源的紅利和成本的紅利，而不是考慮企業(yè)成長要培養(yǎng)一波接一波的領(lǐng)導(dǎo)人才，長江后浪推前浪來把這個(gè)企業(yè)做大。

當(dāng)然現(xiàn)在很多民企老板已經(jīng)開始認(rèn)識到這一點(diǎn)了，很多民企會邀請我們?yōu)樘嵘龍F(tuán)隊(duì)和高管的領(lǐng)導(dǎo)力做些事。這是創(chuàng)立泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力的初衷，希望真正幫助到更多想要基業(yè)長青的中國企業(yè)，培養(yǎng)更多的領(lǐng)導(dǎo)者，喚醒組織的潛力。

領(lǐng)導(dǎo)力一定是可以學(xué)習(xí)的，但是單純教不了，它通過純粹的教學(xué)是不行的。領(lǐng)導(dǎo)力也不能速成的，若某人寄希望于通過一兩堂課或者一個(gè)學(xué)期的課，或者幾本書就能讓自己變成優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者，恐怕辦不到。那些期望今天教了領(lǐng)導(dǎo)力，明天就成為一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者的人，就好像菜在微波爐里轉(zhuǎn)了幾分鐘就熟了，這樣的愿望不現(xiàn)實(shí)。

所以，在泰普洛領(lǐng)導(dǎo)，我們開發(fā)了圓桌會議、一對一高管教練、360度測評、定制化內(nèi)訓(xùn)等多種場景化的輔導(dǎo)形式，并倡導(dǎo)持續(xù)陪伴和幫助企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者去成長蛻變。時(shí)代和未來需要大批卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，但對企業(yè)和有志于成為領(lǐng)導(dǎo)者的人才來說，更重要的是要對成為領(lǐng)導(dǎo)者的路徑有清晰的認(rèn)識。

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力簡介：

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力成立于2002年，以「喚醒組織潛力 賦能企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者」為使命，匯聚數(shù)位有國際化背景的資深顧問和實(shí)戰(zhàn)教練，依托CPI人才測評、人才盤點(diǎn)、企業(yè)定制化內(nèi)訓(xùn)、高管教練、內(nèi)部私董會等業(yè)務(wù)組合拳，為企業(yè)提供持續(xù)創(chuàng)新的人才發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)力解決方案。