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商業(yè)競爭非常激烈，新建立的企業(yè)差不多有1/3活不過兩年，50%以上會在四年內(nèi)倒閉，而那些經(jīng)營了數(shù)代的企業(yè)也會由于虧本而倒閉。企業(yè)經(jīng)營是一個動態(tài)過程，產(chǎn)品，個體企業(yè)和整個產(chǎn)業(yè)，都會隨著不斷變化的環(huán)境進行殘酷的競爭，不停地起伏更替。

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從直接原因上看，核心是利潤和虧損在起作用。企業(yè)經(jīng)營涉及的不僅是利潤增減的常規(guī)問題。在經(jīng)濟和社會環(huán)境的不斷變化中，存在著大量不斷變化的細節(jié)，意味著即使最大，最成功的企業(yè)，虧損的威脅也無處不在。為什么公司管理人員的工作時間通常要比普通員工長得多，為什么只有35%的新公司能夠撐過10年，這都是有原因的。只有旁觀者的眼中，經(jīng)營企業(yè)才是容易的。

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對于很多行業(yè)的許多產(chǎn)品來講，這是一種非常普遍的經(jīng)歷。第一個引進消費者喜愛的某種產(chǎn)品的企業(yè)可以獲得豐厚利潤，但正是這些豐厚的利潤為現(xiàn)有企業(yè)吸引了更多的投資，也鼓勵了新企業(yè)的建立，這兩種情況都增加了產(chǎn)出，降低了價格和利潤率，因為價格會隨供需變化而變化。有時，價格會下降得很多，企業(yè)于是從盈利變?yōu)樘潛p，有些企業(yè)甚至因此破產(chǎn)，直到該行業(yè)的供需關系達到經(jīng)濟上可持續(xù)的均衡狀態(tài)。

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在公司競爭中，起關鍵作用的不僅有價格和利潤，還有虧損。虧損迫使企業(yè)隨環(huán)境的改變而改變，還讓企業(yè)更快地意識到自己被競爭對手拋在了后面，因為競爭對手察覺到了新趨勢，能更好地理解身邊環(huán)境，并更快速地做出反應。

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可以發(fā)現(xiàn)，不管在什么經(jīng)濟體中，知識都是最稀缺的資源之一，從知識中提煉的洞察力更是最為稀缺。那些擁有更多知識和洞察力的企業(yè)將會在基于價格，利潤和虧損的經(jīng)濟體中占據(jù)決定性優(yōu)勢。換言之，知識和洞察力能夠引導企業(yè)管理者進行資源配置，比如：將企業(yè)發(fā)展重心放在哪個方面？是節(jié)約生產(chǎn)成本，打造供應鏈體系，拓展經(jīng)銷商還是廣告投放，不同的選擇或配置造成的經(jīng)營局面會千差萬別。

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而且，知識和洞察力并不一定是那種技術性很強的認知，一個簡單的降本舉措就會帶來巨大的改變。比如：20世紀初，美國仍以農(nóng)業(yè)為主，后來一些零售商們開始采取鐵路運輸貨物，大幅消減了運輸成本，并提供比地方零售店價格更低的商品，促進了百貨商場和雜貨店的變革，最終通過降低運輸物品的成本提高了數(shù)百萬人的生活水平。

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觀點或認知符合社會發(fā)展規(guī)律的人具備很大的競爭優(yōu)勢，他們能夠在數(shù)量上甚至在經(jīng)濟上戰(zhàn)勝認知不足或沒意識到一方。比如：美國的山姆.沃爾頓出身寒門，在創(chuàng)業(yè)時并沒有多少錢，零售生涯開始于連鎖店的一名的店員。而西爾斯和沃德已經(jīng)是美國零售業(yè)的巨頭。然而山姆.沃爾頓洞察隨著越來越多的人開始移居城市，美國社會發(fā)生了許多變化，雖然變化并不隱秘，但并不是每個人都注意到了這些逐漸發(fā)生的變化，而能夠洞察到這些變化將對零售業(yè)產(chǎn)生重要意義的人就更少了。他完整透徹地學習了怎么做零售，決定在全美開展零售連鎖店。并把他的知識和洞察力運用到自己的商店中。最終這家商店發(fā)展成了沃爾瑪連鎖超市，打敗了曾經(jīng)的兩大零售巨頭。

所以企業(yè)競爭中，真正關鍵的是知識發(fā)揮的作用，以及對整個經(jīng)濟環(huán)境的洞察力，無論這些能力是集中在一個人身上，還是更廣泛地分散在企業(yè)組織中。有些企業(yè)管理者很擅長管理某些方面，卻不擅長其他方面，而企業(yè)的成功取決于哪方面的能力在特定時期恰好是最關鍵的。有時，擁有非常不同的技能和弱點的兩個高管可以組成很成功的管理團隊，而同樣情況下單獨管理團隊的兩人可能都會失敗。

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最后，考慮到人力因素的重要性，以及人與人之間的差異，甚至同一個人在人生不同時期的差異，企業(yè)之間的相對位置隨著時間的變化也會出現(xiàn)巨大改變，這是一種慣例。但如果一個企業(yè)能從各個員工或多元渠道汲取各種智慧，相比那些僅由少數(shù)高層人的智慧來決定企業(yè)發(fā)展的公司會具有更大的競爭優(yōu)勢。