1，OKR的效率體系

很多傳統(tǒng)管理者認為OKR就是升級版的KPI，期望用OKR解決眼下增長乏力，組織僵化的局面，而且希望快速得到改善，目前大多數(shù)啟動OKR的企業(yè)都抱有這樣的心態(tài)，OKR的實施，本質(zhì)就是計劃—執(zhí)行---評估---更新，業(yè)務循環(huán)體系及閉環(huán)迭代。并且在每個周期內(nèi)，設計若干時間節(jié)點，再多次反復的進行檢討，最終有效達成組織戰(zhàn)略。

2，OKR季度中期會議

OKR周期內(nèi)的季度中期會議對OKR的價值產(chǎn)出，起到引領作用。有的OKR完成需要一個周期（三個月），有的或者需要更長的時間。季度中期會議，作為在實施過程中的一個節(jié)點，用以強化，糾偏，再組織，最終達成目標。季度中期會議，通過六周的跟進實施，作為一個階段性達成進度的確認和回顧。季度中期會議的核心點包括：基于OKR的進度,進行深度校正，避免季度末偏差過大，目標無法達成；在達成OKR進度上深度挖掘，確保在正確的方向上可以有效實施；依據(jù)六周的OKR進展狀態(tài)，適度調(diào)整期望值；根據(jù)實施過程的達成情況及問題障礙，進行資源調(diào)配和更新OKR。

3，OKR月度會議

通過大量的OKR月度會議，我們看到個體自評過程的重要性，自評相當于利用“公開演講”闡述個體價值主張，同事間互評，不僅僅增強組織凝聚力，也會取長補短，交互式分享，經(jīng)驗傳遞，相互圈粉。員工在OKR月度會議上需要表述的核心要點包括：本月OKR完成情況，基于數(shù)據(jù)；分享實施過程中的成功項，以及所遇到的困難和問題，是否已經(jīng)解決，及如何解決的；針對接下來工作的策略和思路，同事參與互評；還包括個體OKR的進度。管理者在OKR月度會議上需要表述的核心要點包括：關注團隊OKR整體進度；調(diào)配資源，明確工作優(yōu)先級；基于動態(tài)化要素，適度調(diào)整優(yōu)化OKR。

4，OKR認知進階

在現(xiàn)實OKR應用中，經(jīng)常會被認為是新版的績效考核，尤其是在OKR應用打分環(huán)節(jié)中，使用者認為這個分值，會像KPI考評那樣對應獎勵與處罰，也有很多書籍和課程，為了迎合這類慣性思維，而將OKR與績效進行高度關聯(lián)。

OKR得分無關績效評價，OKR是一套工作方法，是一套更加高效的組織協(xié)同工具，OKR的應用過程中，能啟發(fā)我們建立成長型思維，深挖業(yè)務本質(zhì)，助推創(chuàng)新與創(chuàng)造，如果當您感知到OKR是一種思維模式，是一種理念上的革新，那么您對OKR的理解已經(jīng)由量變到質(zhì)變了。很多國內(nèi)號稱的“OKR大師”宣講的OKR模版：形容詞+名詞+動詞，是極度荒謬的，毫無科學根基，OKR的撰寫是極度個性化的，OKR沒有單一的所謂正確答案，太多為了迎合所謂的正確OKR而杜撰出來的偽命題，這也恰恰折射出“OKR大師”的虛假性。

5，OKR關注的是目標，而非指標

數(shù)字化時代追求的是價值貢獻，OKR關注的是目標的達成，而非指標。OKR是目標管理，KPI是任務管理，目標管理可以開啟無數(shù)的可能性，任務管理只有完成率。如何深刻領悟OKR的目標管理吶，具體建議如下:可以采用自評OKR，基于OKR打分，鎖定有效價值產(chǎn)出部分；團隊同行同事間的互評，基于協(xié)同，共同目標，對價值貢獻給予確認；管理者整體評價，基于個體對于團隊OKR貢獻，以及創(chuàng)造出的價值影響力，給予再次核準。

6，寫在最后的話

數(shù)字化時代更加關注組織的整體價值，工業(yè)化時代看重的局部的完成率，這也是時代的分水嶺，時代變遷，組織因需而動，OKR的起源思想是目標管理和自律，OKR的價值觀是公開透明和問責制。