本文概要：

2023年9月27日，歐賽斯創(chuàng)始人兼CEO何支濤受邀參加由沙利文、餐飲新連鎖、頭豹聯(lián)合主辦的“預(yù)見·新機(jī)遇-新消費(fèi)暨食飲餐飲產(chǎn)業(yè)投資峰會(huì)”，并發(fā)表主題演講《用歐賽斯超級(jí)品牌方法論，講透餐飲萬店的商業(yè)邏輯》。

在峰會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，何支濤不僅分析了中國(guó)餐飲市場(chǎng)現(xiàn)狀，一針見血洞察中國(guó)萬店餐飲品牌的底層邏輯、還介紹了歐賽斯餐飲萬店超級(jí)品牌方法論，包括超級(jí)頂層設(shè)計(jì)、超級(jí)爆品打造、超級(jí)門店建設(shè)、超級(jí)供應(yīng)體系、超級(jí)加盟體系等多個(gè)方面。高遠(yuǎn)深透的洞察、原理本質(zhì)的判斷，得到眾多餐飲品牌人的一致認(rèn)可和好評(píng)，現(xiàn)場(chǎng)反饋熱烈。

以下是何支濤《用歐賽斯超級(jí)品牌方法論，講透餐飲萬店的商業(yè)邏輯》現(xiàn)場(chǎng)演講的精華內(nèi)容：

一 中國(guó)餐飲市場(chǎng)現(xiàn)狀

2022年，中國(guó)GDP達(dá)到121萬億元，中國(guó)餐飲市場(chǎng)在2019年達(dá)到4.7萬億元后，2020年因?yàn)橐咔榈搅?萬億，到2021年又恢復(fù)到了4.7萬億，2022年因?yàn)橐咔樵俅蜗禄?.4萬億。

到了2023年上半年，中國(guó)餐飲同比增長(zhǎng)超過20%，遠(yuǎn)超社會(huì)消費(fèi)品零售總額8%的增速。如果按照這個(gè)增速持續(xù)全年的話，2023年中國(guó)餐飲市場(chǎng)規(guī)模大概率將突破5萬億元，未來10年，則有望突破10萬億元。

在英國(guó)品牌金融咨詢公司（Brand Finance）發(fā)布的“2021全球最有價(jià)值餐飲品牌榜單TOP25”，世界10大餐飲集團(tuán)中國(guó)僅有一家海底撈入圍，以310億元營(yíng)收排在第5位，排名第一的星巴克營(yíng)收是320億美金，排在第二名的麥當(dāng)勞是230億美金。海底撈市值在170億美金，星巴克及麥當(dāng)勞的市值都在1000億美金以上。

如果未來十年中國(guó)餐飲市場(chǎng)突破10萬億的話，世界十大餐飲集團(tuán)里至少應(yīng)該有3家中國(guó)企業(yè)入圍。

我們來看一下中美萬店餐飲巨頭的對(duì)比。

美國(guó)8大萬店餐飲巨頭分別是麥當(dāng)勞（McDonald’s）、賽百味（Subway）、星巴克（Starbucks）、肯德基（KFC）、達(dá)美樂（Domino’s）、漢堡王（Burger King）、必勝客（Pizza Hut）、康斯都樂（Dunkin's）。其中麥當(dāng)勞有近4萬家門店，Subway有37000家門店，星巴克有35000家門店，肯德基有27000家門店，達(dá)美樂披薩有19000家門店。

中國(guó)迄今有6大萬店品牌，分別是蜜雪冰城、華萊士、絕味鴨脖、正新雞排、瑞星咖啡、古茗，其中蜜雪冰城2.2萬家店，華萊士2萬家，絕味鴨脖1.4萬家。對(duì)比之下，店鋪數(shù)量遠(yuǎn)少于美國(guó)。

截至2023年8月，中國(guó)餐飲行業(yè)共有千店規(guī)模以上品牌有96個(gè)，其中14個(gè)餐飲品牌在2023年新開門店數(shù)量超千家。

在中國(guó)餐飲業(yè)態(tài)分布中，正餐占比56%，快餐占比24%，休閑餐廳占比11%。

2022 年中國(guó)餐飲行業(yè)前三名的市場(chǎng)份額合計(jì)僅為 3%，市場(chǎng)極度分散。即使只看連鎖餐飲細(xì)分板塊，集中度依然遠(yuǎn)低于大部分其他消費(fèi)行業(yè)。

二 中國(guó)萬店餐飲品牌的8大底層邏輯

1消費(fèi)者最大公約數(shù)

美國(guó)的8大萬店餐飲品牌中，有2個(gè)漢堡（麥當(dāng)勞、漢堡王）、2個(gè)披薩（達(dá)美樂、必勝客）、1個(gè)三明治（Subway）、1.5個(gè)咖啡（星巴克、Dunkin's），0.5個(gè)甜甜圈，西方人比較喜歡吃甜甜圈。

我們可以從中看到，西方人最日常的主食是萬店餐飲連鎖的絕對(duì)主力。這些日常主食，是經(jīng)過幾百億次的消費(fèi)者選擇沉淀下來最為久經(jīng)考驗(yàn)的品種。

2品類基因廣譜，產(chǎn)品足夠大眾化、場(chǎng)景高頻

要達(dá)成“萬店”成就，前提條件是產(chǎn)品要足夠大眾化，場(chǎng)景要高頻。不需要教育成本，沒有地域限制、場(chǎng)景限制、人群限制、年齡限制。因?yàn)楫a(chǎn)品大眾化意味著可接受的顧客多，所屬品類的天花板要足夠高，未來才有足夠的發(fā)展空間。

3萬店餐飲的3大品類1大共性

深度洞察中國(guó)萬店餐飲市場(chǎng)，我們認(rèn)為，中國(guó)萬店基因的三大品類是：快餐、小吃及現(xiàn)制茶飲。這三大品類具有一大共性：標(biāo)準(zhǔn)化程度、工業(yè)化水平高、不依賴后廚、低門檻開店，甚至可以理解成偽裝成餐飲企業(yè)的餐飲工業(yè)企業(yè)。

餐飲是一個(gè)消費(fèi)者尋求多樣性的行業(yè)，中國(guó)餐飲尤為多樣，導(dǎo)致了行業(yè)高度分散，CR3不超過3%，餐飲連鎖化率不到20%，而美國(guó)的餐飲連鎖化率是60%，歐洲是50%，日本也超過40%。

只有工業(yè)化程度上升，才能從正態(tài)分布曲線，走向冪律分布曲線。

4萬店連鎖藏在下沉市場(chǎng)里

中國(guó)的真相不在一線城市，也不在二線城市，而是在三線城市。

真相一：三線以下城市人口約占中國(guó)總?cè)丝诘?0%。中國(guó)有300+地級(jí)市、2800+縣、40000+鄉(xiāng)。

真相二：中國(guó)人均可支配收入2000元以下的有9.6億人。第七次人口普查數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)人均每月可支配收入在5000元以上的有7200萬人，2000元以下的高達(dá)9.6億人，中國(guó)約有10億人從未坐過飛機(jī)。

真相三：國(guó)內(nèi)的餐飲巨頭，不是誕生在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的一二線城市，而是相對(duì)欠發(fā)達(dá)的二三線城市。原因也很簡(jiǎn)單，中低端消費(fèi)、價(jià)格更親民，具備快速發(fā)展、迅速?gòu)?fù)制的基礎(chǔ)。

5—10元吃飽，20元吃好

因?yàn)檎嫦嗖卦谙鲁潦袌?chǎng)里，所以到今天為止，萬店連鎖要做到的依舊是10元吃飽，20元吃好。因?yàn)槲锍?、獲得感強(qiáng)才是萬店連鎖的最強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)顧客體驗(yàn)超出價(jià)格1.3倍，才會(huì)感到滿意；超出1.5倍，才會(huì)覺得性價(jià)比很高；如果體驗(yàn)?zāi)艹鰞r(jià)格2倍，產(chǎn)品基本就可以大賣特賣爆賣了。

西貝創(chuàng)始人賈國(guó)龍說過，“快餐首先是定價(jià)格，其次才是定出品。如果把大眾認(rèn)知20元一碗的面拉到30-40元，客戶是不會(huì)買賬的——無論你用多好食材。因?yàn)榭蛻魧?duì)這一碗面的心理錨定價(jià)格就是20元，哪怕只高出一塊錢，客戶也要想一下吃不吃，其他品牌是不是更便宜一點(diǎn)。既然定位在快餐賽道，就別想賣多高的價(jià)格，因?yàn)椴环洗蟊娬J(rèn)知和消費(fèi)者常識(shí)。”

6前期有億元單品能力，后期有10億元單品能力

一個(gè)大單品是否能成功，檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)是上菜單之后能否達(dá)到30%的點(diǎn)單率，以及單品進(jìn)入市場(chǎng)，市場(chǎng)占有率能否超過10%。有極致性價(jià)比，才會(huì)有極致大單品。

7低門檻開店，低成本進(jìn)入

萬店連鎖品牌門店幾乎很少有可供堂食的桌椅，寫字樓大廳二十平的角落就可以開一家瑞幸咖啡、十多平米的小鋪?zhàn)泳蛪蛸u絕味鴨脖、半臨時(shí)的棚子也能加盟正新雞排等。

舉例來說，正新雞排和蜜雪冰城就像是餐飲界的“游擊隊(duì)”，消費(fèi)場(chǎng)景就是走路、逛街時(shí)看到了順便買了打包、邊走邊吃，“左手檸檬水，右手大雞排”， 坐著吃的不如站著吃的，站著吃的不如走著吃的。

如此一來，對(duì)門店場(chǎng)地的客觀要求就比較低，可以做到低門檻開店、低成本進(jìn)入，同時(shí)對(duì)員工要求也是全員能夠任意崗位上崗。

8開100家、1000家、3000家、10000家店的不同要求

開100家店，把品類做對(duì)就可以；

開1000店，有一個(gè)特別長(zhǎng)的長(zhǎng)板就可以；

開3000店，要把所有的短板全部補(bǔ)上，不能有短板；

開10000店，一定是用最親民的價(jià)格，干最大眾的市場(chǎng)。

三 歐賽斯餐飲萬店超級(jí)品牌方法論

美國(guó)餐飲的連鎖化程度較高，連鎖率達(dá)到了40%，而中國(guó)餐飲的標(biāo)準(zhǔn)化程度相對(duì)較低，連鎖率小于10%，中美差距巨大。但差距的背后，不只是標(biāo)準(zhǔn)化的差異，還有理論的差異。

以餐飲巨頭麥當(dāng)勞為例。2003年，麥當(dāng)勞推出“勝利計(jì)劃”(Plan to Win)5P理論，其要義是“回歸門店”思考問題。5P的底層邏輯便是對(duì)“內(nèi)功”的修煉，回到門店基本面進(jìn)行大規(guī)模整改。5P理論和實(shí)踐相結(jié)合，使得麥當(dāng)勞在競(jìng)爭(zhēng)激烈的餐飲市場(chǎng)始終能夠保持一枝獨(dú)秀，持續(xù)增長(zhǎng)。

反觀中國(guó)餐飲市場(chǎng)，一直缺乏相應(yīng)的理論指導(dǎo)。而中外餐飲萬店的終極競(jìng)爭(zhēng)，必然是戰(zhàn)略品牌級(jí)競(jìng)爭(zhēng)，必須要有方法論的指導(dǎo)。

歐賽斯的餐飲超級(jí)品牌方法論包含了謀、略兩部分，旨在從理論基礎(chǔ)和實(shí)踐操作兩個(gè)層面，為餐飲市場(chǎng)樹立行之有效的方法和行動(dòng)方針。

謀是頂層設(shè)計(jì)、綱領(lǐng)路線，包含戰(zhàn)略頂層設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略爆品打造。

戰(zhàn)略頂層設(shè)計(jì)：品類定位、獨(dú)特價(jià)值挖掘、商業(yè)模式及盈利模式設(shè)計(jì)；

戰(zhàn)略爆品打造：最大公約單品、口味記憶設(shè)計(jì)、認(rèn)知記憶設(shè)計(jì)、價(jià)格策略設(shè)計(jì)。

略是執(zhí)行邏輯，包含超級(jí)門店建設(shè)、超級(jí)供應(yīng)體系、超級(jí)加盟體系

超級(jí)門店建設(shè)：品牌超級(jí)符號(hào)、品牌超級(jí)口號(hào)、品牌超級(jí)識(shí)別

超級(jí)供應(yīng)體系：標(biāo)準(zhǔn)化體系設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈體系標(biāo)準(zhǔn)、門店復(fù)制系統(tǒng)

超級(jí)加盟體系：加盟模式規(guī)劃、組織體系打造、精益持續(xù)改善導(dǎo)入。

首先，頂層設(shè)計(jì)：主賽道選擇邏輯

產(chǎn)品剛需屬性決定了消費(fèi)者的第一次，產(chǎn)品的上癮屬性決定了消費(fèi)者的每一次，消費(fèi)者的第一次及每一次就已經(jīng)決定了單店模型，單店模型是萬店連鎖的1，其他都是后面的0。

標(biāo)準(zhǔn)化速度決定了擴(kuò)張速度，口味普世化/全國(guó)化程度決定了開店天花板，這兩個(gè)指標(biāo)最終決定了品牌擴(kuò)張潛力。

主賽道選擇至少要有三個(gè)“強(qiáng)”，只能有一個(gè)“中”，否則沒有機(jī)會(huì)具備萬店的內(nèi)生增長(zhǎng)動(dòng)力。

選擇賽道就是找到體量夠大的品類，能夠節(jié)省不少力氣，甚至全國(guó)通殺，需要滿足四個(gè)條件：（1）品類認(rèn)知集中、（2）關(guān)鍵主材集中、（3）關(guān)鍵工藝集中、（4）關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)集中。能夠滿足以上的品類就是光譜品類。

舉例來說，雞鴨品類賽道的選擇邏輯，就是基于中國(guó)每年要吃掉超過150億只雞，這是一個(gè)擁有龐大且持續(xù)消費(fèi)需求的餐飲賽道。同時(shí)，雞肉的供應(yīng)鏈不僅是全國(guó)最成熟的，也是最集約化的，主材穩(wěn)定、容易獲取且成本低廉，還容易跨區(qū)域運(yùn)輸及保鮮。在這個(gè)賽道上脫穎而出的炸雞品牌有正新雞排，雞肉品牌有老鄉(xiāng)雞，鴨肉品牌有絕味。

再以蘭州拉面為例。蘭州拉面這個(gè)賽道足夠?qū)?、足夠長(zhǎng)，而整個(gè)品類目前又還沒有出現(xiàn)頭部品牌，空間巨大。從剛需屬性來說，全國(guó)50萬家面館，超50%是蘭州拉面，而且26.8%的中國(guó)消費(fèi)者每天都吃面，42.1%的中國(guó)消費(fèi)者2-3天吃一次面；從標(biāo)準(zhǔn)化來說，全國(guó)幾十萬家蘭州拉面館，絕大多數(shù)是夫妻老婆店，標(biāo)準(zhǔn)化程度低，有極大提升空間；從口味全國(guó)化來說，拉面館在全國(guó)所有省份分布較為均衡，口味全國(guó)化，市場(chǎng)不需要額外教育。

正是基于這種對(duì)蘭州拉面市場(chǎng)的深刻洞察，歐賽斯協(xié)助隴萃堂推出了蘭州拉面品牌蘭啵旺，輸出產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)“三真原味一品香”，占領(lǐng)行業(yè)話語(yǔ)權(quán)，并以契合年輕消費(fèi)者的新先鋒國(guó)風(fēng)主義風(fēng)格，和傳統(tǒng)的小、臟、亂、差的蘭州牛肉面風(fēng)格做徹底切割。

其次，頂層設(shè)計(jì)：打造超級(jí)爆品

爆品打造要選擇已經(jīng)具有消費(fèi)者心智流量、極致化性價(jià)比的產(chǎn)品，或者對(duì)基礎(chǔ)款進(jìn)行再造，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新疊加的產(chǎn)品?；A(chǔ)款是基本流量的保證，再造則是新一輪流量紅利的釋放。

瑞幸的生椰拿鐵，就是一個(gè)具有廣泛消費(fèi)者心智流量的基礎(chǔ)款再造、創(chuàng)新疊加的爆品。

正新雞排，砍掉了90%的產(chǎn)品，聚焦“雞排”，也是正新雞排占位消費(fèi)者心智的關(guān)鍵。

蜜雪冰城通過減少品類，降低原材料供應(yīng)成本，靠極致性價(jià)比的檸檬水、冰淇淋等暢銷產(chǎn)品來帶動(dòng)其他產(chǎn)品的銷售。

云海肴，汽鍋雞爆品點(diǎn)單率可以高達(dá)70%，就是靠爆品引流拉新、降低選擇難度、提升客單價(jià)，帶動(dòng)其他菜品購(gòu)買，建立消費(fèi)者強(qiáng)粘性

另外，產(chǎn)品價(jià)格也非常重要，要做到平/低價(jià)。因?yàn)闃O致性價(jià)比是餐飲市場(chǎng)最大公約，平/低價(jià)是吸引消費(fèi)者的最直接因素，畢竟月可支配收入<2000元的中國(guó)人有9.6億。

蜜雪冰城：均價(jià)≦10元

華萊士：客單價(jià)=18.94元

瑞幸：客單價(jià)≦25

正新雞排：客單價(jià)≦25

第三，超級(jí)門店成就超級(jí)品牌

超級(jí)符號(hào)極大降低了門店的發(fā)現(xiàn)成本，超級(jí)口號(hào)極大降低了消費(fèi)者的理解成本，超級(jí)門店直接打動(dòng)消費(fèi)者進(jìn)店消費(fèi)。

超級(jí)符號(hào)要做到認(rèn)知調(diào)動(dòng)及認(rèn)知植入的作用。創(chuàng)意一般有兩種，第一，作為最小可視化記憶單元的超級(jí)符號(hào)，如麥當(dāng)勞的M、特斯拉的T；第二，嫁接認(rèn)知母體及調(diào)動(dòng)消費(fèi)者潛意識(shí)的超級(jí)符號(hào)，如蜜雪冰城的雪王，歐賽斯服務(wù)的老恒和料酒的口味視覺化的時(shí)間至香小壇。

超級(jí)口號(hào)就要一箭三雕。將品牌戰(zhàn)略信息極度濃縮在一句話上，強(qiáng)化及傳遞定位、最容易引發(fā)消費(fèi)者關(guān)注的、最容易瞄著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手取得優(yōu)勢(shì)的。

如巴奴火鍋“服務(wù)不是巴奴的優(yōu)勢(shì)，毛肚及菌菇才是”，歐賽斯為易太酒店預(yù)制菜策劃的“易太，就是暢銷菜”。

超級(jí)門店就是超級(jí)媒體。充分發(fā)揮超級(jí)門店的媒體作用，打透一條街、打透一個(gè)商場(chǎng)。

第四，打造超級(jí)供應(yīng)體系支撐超級(jí)品牌

超級(jí)供應(yīng)鏈?zhǔn)侨f店餐飲壓艙石。所有萬店餐飲超級(jí)品牌都是供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)的，供應(yīng)鏈?zhǔn)歉?，萬店餐飲都需要突破供應(yīng)鏈模型。

蜜雪冰城打造了幾乎完全自給自足的供應(yīng)鏈，正新雞排早在2015年就開始推行全產(chǎn)業(yè)鏈模式，在全國(guó)范圍內(nèi)陸續(xù)建立了10家工廠；絕味在全國(guó)建立了21個(gè)生產(chǎn)基地，能夠?qū)崿F(xiàn)24小時(shí)鮮貨配送；瑞幸在產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸，與多個(gè)咖啡原產(chǎn)地緊密合作，保證挖掘到最優(yōu)質(zhì)的咖啡原材料。

第五，打造超級(jí)加盟體系，形成快速規(guī)模擴(kuò)張

標(biāo)準(zhǔn)化是萬店餐飲的元規(guī)則。萬店餐飲是一件很難的事，需要的不僅僅是產(chǎn)品力、品牌力，還有組織力、數(shù)字化能力，尤其是極致的標(biāo)準(zhǔn)化。

餐飲萬店的前提是有一套成熟的超級(jí)加盟體系。餐飲萬店擴(kuò)張必須是加盟體式，而非直營(yíng)。加盟比直營(yíng)更有優(yōu)勢(shì)，無論是抗周期性還是打破發(fā)展的天花板。

以絕味和周黑鴨為例。絕味門店數(shù)15000家，周黑鴨門店數(shù)僅3706家。

絕味鴨脖：2022年，絕味鴨脖的年?duì)I收為營(yíng)業(yè)收入66.23億元，同比增長(zhǎng)1.13％；同期，周黑鴨總營(yíng)收為人民幣23.4億元，同比下降18.3%。

周黑鴨：三年疫情期間，在周黑鴨相繼閉店的情況下，絕味鴨脖還在逆勢(shì)增長(zhǎng)，拓展了1300多家。

絕味之所以能如此逆勢(shì)增長(zhǎng)，在于兩點(diǎn)：

1. 快速擴(kuò)張的支撐：組織管理體系

第二，快速擴(kuò)張的支撐：精益化管理

絕味70%的收入來自擁有2家以上門店的加盟商；擁有10家以上門店的加盟商有82個(gè)，僅占公司加盟商數(shù)量的2%，但銷售收入達(dá)5.02億元，占公司同期銷售收入的23%。

絕味實(shí)行準(zhǔn)入制，對(duì)加盟商優(yōu)中選優(yōu)，優(yōu)先面向大加盟商，提升加盟商的整體素質(zhì)。開店后，各地分公司安排專人日常巡店，主動(dòng)監(jiān)管。

總結(jié)一下，餐飲萬店超級(jí)品牌底層邏輯，最終可以表達(dá)為兩個(gè)公式：

營(yíng)業(yè)利潤(rùn)=單店收入 X 門店數(shù)量-門店成本-管理費(fèi)用

單店收入=客單價(jià) X 客流量 X 轉(zhuǎn)化率 X 復(fù)購(gòu)率

這兩個(gè)公式最終指向五個(gè)詞：大品類、大連鎖、小門店、強(qiáng)產(chǎn)品、強(qiáng)供應(yīng)鏈。