我們不得不說明這個(gè)問題：“六西格瑪真的值得做嗎？”對(duì)應(yīng)的另一個(gè)方面的問題是：“如果我們不做六西格瑪會(huì)付出什么成本？與什么都不做的成本有多大區(qū)別？”

“什么都不做”這一選擇對(duì)于某個(gè)組織而言，可能是正確的選擇，然而組織需要在比較什么都不做的成本與做一些的成本之后再做這個(gè)決策。

如果組織現(xiàn)有的任何一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在行業(yè)內(nèi)或組織的細(xì)分市場(chǎng)上達(dá)到六西格瑪質(zhì)量水平，組織獲利的日子可能為數(shù)不多了。六西格瑪可以帶來大幅度改進(jìn)過去質(zhì)量水平的行動(dòng)命令，并能從根本上改變組織的市場(chǎng)地位。

一旦行業(yè)內(nèi)某個(gè)組織成功地實(shí)施并堅(jiān)持了六西格瑪經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，成為并保持業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)地位的方法則是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更明智地實(shí)施六西格瑪。

不做六西格瑪意味著什么？

杰克·韋爾奇很早就意識(shí)到人類對(duì)于品質(zhì)的要求越來越高，他認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該趁著還在賺錢的時(shí)候，將成本在品質(zhì)的改善上，而不是等到面臨困境，才來尋求改善。于是在1996年開始推動(dòng)六西格瑪，強(qiáng)調(diào)“從流程改造入手”的六西格瑪，使得通用一年獲利增加7億5千萬美元，并大幅降低了成本，因此引起全球注意。

重要的問題不是組織是否實(shí)施，而是何時(shí)、以何種方式實(shí)施六西格瑪經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。